Objectives and Key Results (OKR)

OKR sind ein flexibles und agiles Zielvereinbarungssystem, das vor einigen Jahren von den Firmen Intel und Google eingeführt wurde. Mittlerweile werden sie auch von mittelständischen Unternehmen und von Start-ups verwendet. Die Hauptunterschiede zu klassischen Zielvereinbarungssystemen liegen in:

  • der flexiblen und schnelleren Anpassung der Ziele an sich ändernde Rahmenbedingungen,
  • der Einbindung der umsetzenden Mitarbeiter in den Zielerstellungsprozess,
  • der hohen Frequenz des Monitorings der Ziele,
  • der radikalen Durchdringung des Unternehmens sowie der vollständigen Transparenz der Ziele und ihres Erreichungsgrades und
  • den teilweise veränderten Rollen bei Führungskräften, da Zielvorgaben und „Kontrollaufgaben“ stärker durch die Teams selbst wahrgenommen werden.

Diese Unterschiede können dazu beitragen, die Akzeptanz der Ziele zu steigern und durch die gemeinsamen Abstimmungsprozesse die Kongruenz der Ziele (weniger sich negativ beeinflussende oder konkurrierende Ziele) zu verbessern.

Kernelemente von OKR sind die Objectives (Ziele) und Key Results (Schlüsselergebnisse oder Meilensteine). Letztere treiben die Zielerreichung voran beziehungsweise beschreiben den Weg dorthin. Es sollte bei einer überschaubaren Anzahl an Zielen und Schlüsselergebnissen bleiben. Die Empfehlung lautet: Drei bis fünf Ziele je Organisationseinheit oder Mitarbeiter und circa ebenso viele Schlüsselergebnisse pro Ziel. Die Schlüsselergebnisse und die Ziele können später auch als Grundlage für das Controlling/Monitoring genutzt werden. Zudem ist dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter sämtliche Ziele und Schlüsselergebnisse kennen, über Aushänge, das Intranet oder andere Medien.

Voraussetzungen
Ein wesentliches Element von OKR ist, dass die Ziele nicht vorgegeben oder bilateral zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ausgehandelt, sondern gemeinschaftlich (in den verantwortlichen Teams) erarbeitet und abgestimmt werden. Dies kann dazu führen, dass sich der Sinngehalt der Ziele für die Ausführenden vergrößert und sie so durch die Mitarbeiter auch zu eigenen Zielen gemacht werden. Gleichzeitig dient die gemeinsame Abstimmung der Ziele dazu, mögliche Zielinkongruenzen (zwischen Abteilungen, Teams) bereits im Vorfeld zu verringern, da im Abstimmungsprozess die jeweils spezifische Sicht, die Erfahrungen und Hinweise zu Risiken aufgenommen und bearbeitet werden können. Diese Vorteile gibt es jedoch nicht „umsonst“: OKR verlangen einen deutlich höheren Abstimmungsund Zeitaufwand und stellen hohe Anforderungen an die Beteiligten. Hierfür spielen beispielsweise die Qualität der Moderation eine entscheidende Rolle sowie die Fähigkeit, mögliche Konflikte im Zielerstellungsprozess gemeinsam zieldienlich bearbeiten zu können. Die vorhandene Kultur im Unternehmen und seine Geschichte sind ebenfalls von Bedeutung. Ein Produktionsbetrieb, der seine Beschäftigten bisher nie nennenswert eingebunden hat, wird wahrscheinlich mehr Zeit brauchen, bis die Mitarbeiter „lernen“, dass sie sich einbringen dürfen und sollen. Daher sollte im Vorfeld genau abgewogen werden, inwieweit OKR zur Unternehmenskultur und zu den betrieblichen Erfordernissen passen.

Prozess
Die Literatur zu OKR beschreibt ein Rahmenwerk, das sich je nach Unternehmenskontext anpassen lässt. Den bindenden Rahmen bildet der OKR-Prozess, der je nach Bedarf circa drei bis vier Monate dauern kann. Die Schritte sind:

  1. Zielerstellung,
  2. Monitoring und
  3. Auswertung/Verbesserung.

1. Zielerstellung – Kaskadierung der Unternehmensziele bis zum einzelnen Mitarbeiter
Der Gesamtprozess wirkt auf den ersten Blick ähnlich dem einer klassischen Zielkaskade. Die Unterschiede zeigen sich in der Art und Weise, wie die Ziele erarbeitet werden und in der Hervorhebung der Teamstrukturen.

OKR auf Unternehmensebene: Ähnlich zur klassischen Zielkaskade können die (längerfristigen) Unternehmensziele oder die Strategie die Grundlage des Prozesses bilden. Sie dienen als Orientierungspunkt und Rahmen für alle weiteren Schritte. Einige Beratungsunternehmen beginnen den Prozess auch bei der Vision.

Als Erstes entwickelt das Management auf Grundlage der Strategie oder der längerfristigen Ziele drei bis fünf Unternehmensziele (Objectives) für die kommenden drei bis vier Monate. Das heißt, es werden Ziele beschrieben, die auf die Strategie des Unternehmens „einzahlen“. In manchen Fällen kann der Schritt von den langfristigen strategischen Zielen, die beispielsweise einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren umfassen, zu Drei- oder Viermonatszielen schwerfallen. In diesem Fall kann es hilfreich sein, die langfristigen Ziele in einem Zwischenschritt erst auf Jahresziele herunter zu brechen, um auf dieser Grundlage dann die Objectives formulieren zu können.

Die Leitfrage zur Erarbeitung der Ziele lautet für diesen Prozessschritt: „Was müssen wir beziehungsweise muss das Unternehmen in den nächsten drei bis vier Monaten erreicht haben, um unserer Strategie, unserer Vision und den langfristigen Zielen näherzukommen?“. Im Anschluss werden die erforderlichen Schlüsselergebnisse für jedes der Ziele abgeleitet.

OKR auf Abteilungs- oder Bereichsebene: Bei größeren Unternehmen, die die entsprechenden Strukturen haben, werden hier die Ziele der Bereiche, Abteilungen, Funktionen, Niederlassungen oder der Geschäftsfelder abgeleitet. Diese werden entweder ebenfalls auf Basis der Gesamtstrategie oder auf Basis der bereits erarbeiteten Schlüsselergebnisse auf Unternehmensebene übertragen.

Die Leitfrage lautet hier: „Was muss die jeweilige Organisationseinheit in den nächsten drei bis vier Monaten erbringen, damit das Unternehmen seine Ziele erreicht?“ Im Anschluss werden wieder die erforderlichen Schlüsselergebnisse für jedes Ziel abgeleitet.

OKR auf Teamebene: Auf Basis der Abteilungs-/Bereichsziele beziehungsweise der daraus abgeleiteten Schlüsselergebnisse werden die Teamziele erarbeitet. Bei Unternehmen ohne nennenswerte Abteilungsstrukturen werden die Teamziele direkt aus den Dreioder Viermonatszielen und den dazugehörigen Schlüsselergebnissen auf Unternehmensebene entwickelt. Wichtig ist, dass die Teams dafür die Gesamtstrategie und die Dreioder Viermonatsziele auf Unternehmensebene kennen. Das Wesen von OKR ist, dass die Teams die Ziele selbst erarbeiten. Auch hier ist wieder zu berücksichtigen, dass mehr als drei bis fünf Ziele wenig sinnvoll sind. Aus diesen Zielen entstehen dann wieder die erforderlichen Schlüsselergebnisse.

Die Leitfrage lautet hier: „Was müssen wir als Team in den kommenden drei bis vier Monaten erarbeiten, damit wir den erforderlichen Beitrag leisten, um die übergeordneten Ziele/Schlüsselergebnisse zu erreichen?“

OKR für einzelne Mitarbeiter: Wenn der Detaillierungsgrad der Teamziele nicht ausreicht, können auf deren Grundlage die Ziele für die einzelnen Mitarbeiter erstellt werden. Dies kann im Team gemeinsam oder durch die Mitarbeiter in Eigenregie erfolgen. Erstellen die Mitarbeiter die Ziele und die dafür erforderlichen Schlüsselergebnisse selbst, müssen diese der Teamleitung oder dem Team vorgestellt und auf Plausibilität und Zielkongruenz geprüft werden.

2. Monitoring
OKR beinhalten ein engmaschiges Monitoring, welches alle Beteiligten zwingt, den Fokus – also ihre Ziele – im Tagesgeschäft beizubehalten beziehungsweise über den Erreichungsgrad Auskunft zu geben. Ähnlich zu den Sprintphasen von „Scrum“ werden die Ziele während des gewählten Zeitzyklus jedoch nicht mehr verändert.

Zentral ist das Monitoring auf Teamebene. Hierüber wird sichergestellt, dass die Ziele und die Schlüsselergebnisse auch im Fokus der operativen Mitarbeiter bleiben und nicht durch andere (wichtige) Aufgaben verloren gehen. In wöchentlichen Teamtreffen wird der Entwicklungsstand der Ziele beziehungsweise der Schlüsselergebnisse und bei Bedarf die erforderliche Unterstützung besprochen.

3. Auswertung und Verbesserung
Am Ende eines OKR-Zyklus wird der Erreichungsgrad der Ziele und der Schlüsselergebnisse ausgewertet. Auf Managementebene werden die OKR des Unternehmens und gegebenenfalls der Abteilungen, Bereiche, Geschäftsfelder analysiert und auf Teamebene die OKR der Teams und die der Mitarbeiter. Im Anschluss werden die Erfahrungen zusammengetragen. Ziel ist es, das OKR-System zu verbessern. Danach beginnt ein neuer Prozesszyklus. Hier werden wieder die Unternehmensziele für die kommenden Monate unter Berücksichtigung der Lernerfahrungen sowie der aktuellen Erfordernisse erstellt.