Für Ziele/Input sorgen
In jedem Unternehmen gibt es tagtäglich eine Fülle von Aktivitäten, Handlungen, Beschäftigungen, Projekten, Plänen und so weiter. Ob dieses alles letzten Endes zur Strategieumsetzung beiträgt, darüber entscheidet maßgeblich die Wahrnehmung der vielleicht wichtigsten Führungsaufgabe: „Für Ziele/Input sorgen“.
Sie ist deshalb so wichtig, weil Führungskräfte durch Input und Ziele die Aktivitäten vieler Beteiligter auf sachlicher, sozialer und zeitlicher Ebene koordinieren, um eine organisationale Leistung zu ermöglichen. Diese Koordination gelingt durch Entscheidungen: „Wir bauen Autos, keine Waschmaschinen!“, „Du baust sie und du verkaufst sie!“ und „Am Donnerstag ist das Auto fertig und am Samstag wird es verkauft!“ Bleibt diese grundlegende Führungsaufgabe unbesetzt, suchen sich die Mitarbeiter (meist auch besten Gewissens) eigene Ziele. Dann bleibt es jedoch eher dem Prinzip Zufall überlassen, ob die für das Unternehmen erforderlichen Leistungen erbracht werden. Aus Zufall wird Absicht, wenn eine Führungskraft dafür sorgt, dass die Entscheidungen und Ziele auch am „Ort des Geschehens“ ankommen, sprich an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter. Die Aufgabe für Ziele oder einen Input – in Form einer konkreten Orientierung – zu sorgen, stellt sicher, dass die Kräfte gebündelt und die Leistungen der Mitarbeiter, einer Abteilung oder eines Unternehmens auf einen gewünschten Zustand hin ausgerichtet werden.
Für Ziele/Input zu sorgen, ist daher nicht mit der Einführung eines starren Zielvereinbarungssystems gleichzusetzen, wo Jahresziele durch die Führungskraft entwickelt, vorgegeben und schriftlich fixiert werden. Für Ziele oder einen Input zu sorgen, kann an Umfang, Tiefe, Ausprägung und Verbindlichkeit je nach Anlass, Hierarchiestufe, Bedarf und Kultur variieren. Für die Geschäftsführung kann es die Entwicklung einer Umsetzungsarchitektur, für einen Projektleiter der Zuschnitt und die Verteilung von Arbeitspaketen, für einen Abteilungsleiter die Vorgabe von Kennzahlen und für einen Teamleiter die regelmäßige Beschreibung der Vision und die Abstimmung der daraus resultierenden Aufgaben sein. Wesentlich ist bei allen, dass der verantwortete Bereich (inklusive der Mitarbeiter) eine klare und verbindliche Ausrichtung – vielleicht im Sinne eines Reiseziels – erhält und Transparenz darüber besteht, woran man erkennen kann, ob das Reiseziel auch erreicht ist. Damit ist eine wichtige Voraussetzung für gerichtetes Handeln geschaffen sowie eine, die zur Bewertung von Führungsqualität und Mitarbeiterleistung herangezogen werden kann.
Grundlegende Empfehlungen
Über Ziele, deren Entwicklung und Anwendung zur Koordination der Leistungen sind bereits viele Bücher gefüllt worden, und die meisten Unternehmen haben in irgendeiner Form damit auch schon Erfahrungen gemacht. Trotzdem wird in der Praxis das volle Potenzial eher selten ausgeschöpft. Und viele Fehler werden gemacht. Daher sollen hier noch einmal grundlegende Empfehlungen für die Wahrnehmung dieser Führungsaufgabe in Erinnerung gerufen werden:
- Umsetzungsstärke erfordert, dass diese Aufgabe von allen ergebnisverantwortlichen Führungskräften eines Unternehmens - also von der Geschäftsführung bis hin zu den Team- oder Schichtleitern -dauerhaft wahrgenommen und nicht als einmalige Aktion im Rahmen der Planung der Umsetzungsarchitektur verstanden wird.
- Wenn Ziele abgeleitet und/oder gemeinsam erarbeitet werden, ist es unerlässlich, dass zuvor die Gesamtstrategie an die Mitarbeiter vermittelt wird. Das Bild über das Große und Ganze und eine Erklärung, warum ein geschäftlicher Weg eingeschlagen wird, welche Optionen es gab, welche Ziele das Unternehmen erreichen muss oder was die Wettbewerber machen sind erfolgsentscheidend, damit die Mitarbeiter die Anforderungen an die Organisationseinheit und an sich selbst verstehen und sich beteiligen können.
- Die einseitige Vorgabe von Zielen wird heute für viele Jobs nicht mehr angemessen sein. Daher empfiehlt es sich, dass sich die Mitarbeiter, auf Grundlage eines Inputs zu den übergeordneten Zielen, aktiv beteiligen oder eigene Vorschläge definieren, die gegebenenfalls im Team diskutiert und durch die Führungskraft verabschiedet werden.
- Wenn für Ziele/Input gesorgt wird, kann dies zur Folge haben, dass sich die Aufgaben der Mitarbeiter verändern. Gänzlich neue Aufgaben können hinzukommen, bestehende können sich in ihrer Gewichtung verändern und so weiter. In diesen Fällen muss sich daher auch das Jobdesign (Aufgabenzuschnitt) für einzelne Stellen/Mitarbeiter anpassen. Fehlt das, können Ziele nicht sinnvoll in das übliche Arbeitspensum eingeordnet werden. Das Aufgabenspektrum kann dann zu groß sein, was wiederum zu Koordinationsproblemen mit der Folge von Minderleistungen führt. Kurzum, wenn erarbeitet wird, welche neuen Leistungen einzelne Mitarbeiter erbringen müssen, sollte auch der gesamte Aufgabenzuschnitt der Stelle angepasst und auf Stimmigkeit geprüft werden. Dazu gehört es, festzulegen, was sie dafür benötigen und zu entscheiden, was sie gegebenenfalls nicht mehr tun sollen.
- Ziele müssen nicht das gesamte Unternehmen durchdringen oder für jeden Mitarbeiter vorliegen. Die Mindestanforderung ist jedoch, dass sämtliche Mitarbeiter auf Schlüsselpositionen wissen müssen, was sie verbindlich bis wann zu tun haben.
Grundregeln für die Formulierung guter Ziele
Die Aufgabe „für Ziele/Input sorgen“ kann sich an keinem für alle Unternehmen und Führungskräfte passenden Standard orientieren. Jedoch haben sich gewisse Orientierungspunkte für die Praxis als hilfreich erwiesen.
- Gute Ziele basieren immer auf den Erfordernissen der übergeordneten Organisationseinheiten und den Unternehmenszielen. Daher müssen sie stets auf diese „einzahlen“ beziehungsweise einen Beitrag dazu leisten. Die jeweilige Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass sich die Ziele – egal ob vorgegeben oder gemeinsam erarbeitet – innerhalb des passenden Zielekorridors befinden.
- Gute Ziele für Mitarbeiter bewegen sich in einem sogenannten „Flow-Kanal“. Das heißt, sie liegen in einem Bereich zwischen den erlebten Anforderungen einerseits und der erlebten Kompetenz andererseits, um Überund Unterforderung zu vermeiden und das Leistungsoptimum zu ermöglichen.
- Gute Ziele geben den Mitarbeitern eine klare Hilfestellung bei der Priorisierung von Aufgaben, um im Alltag zwischen den Anforderungen des Dringenden und des Wichtigen „navigieren“ zu können.
- Gute Ziele beinhalten, dass allen Beteiligten deutlich ist, woran (später) erkannt wird, ob ein Ziel auch erreicht ist.
- Gute Ziele sind immer wenige. Meist werden zu viele oder zu verschiedenartige Ziele gegeben, was den Mitarbeitern die Fokussierung und Konzentration auf das Wichtige erschwert. Dies umfasst auch, dass darüber gesprochen wird, was nicht mehr getan werden soll.
- Gute Ziele knüpfen am Gegebenen an beziehungsweise an der bestehenden Arbeit und Leistung der Mitarbeiter. Nur dann erscheinen sie realistisch und haben eine Chance auf Akzeptanz und Umsetzung.
- Gute Ziele orientieren sich an den SMART-Regeln. Das heißt, sie sind spezifisch, messbar, angemessen/anspruchsvoll, realistisch und terminiert.
Auch wenn alle Empfehlungen und Grundregeln berücksichtigt werden: Garantiert ist die Wirksamkeit dieser Führungsaufgabe damit noch nicht. Ebenso wichtig wie für Ziele zu sorgen, ist es,
- diese zu überprüfen (siehe Führungsaufgabe „Erfolg beurteilen“),
- alles Erforderliche zu tun, dass die Mitarbeiter diese auch umsetzen können (siehe Elemente bei „ERFOLG ermöglichen“) sowie
- die Impulse, die aus dem Geschäft kommen, bei Bedarf in die Anpassung der Ziele fließen zu lassen.
Die Führungsaufgabe „für Ziele/Input sorgen“ ist deshalb keine einmalige Aktion, sondern ein permanenter Prozess.
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