Employer Branding

Führungskräfte sind die Vorbilder – sollten es zumindest sein. Denn natürlich hat jeder Mitarbeiter (übrigens anders als potenzielle Bewerber) bereits seine Erfahrungen mit Ihnen als Arbeitgeber gemacht. Diese wird er erst dann hinterfragen, wenn er erlebt, dass sich etwas verändert.

Jeder verhält sich meistens so, wie er glaubt, dass es von ihm erwartet wird. Beispiel: Ein Betrieb setzt sich für ein höheres Gesundheitsbewusstsein der Beschäftigten ein und appelliert an die Einhaltung von Pausenzeiten und für eine gesunde Ernährung. Die Chefs essen aber Fast Food am Schreibtisch neben der Arbeit. Jemand, der in dem Unternehmen vorankommen möchte, wird das erlebte Verhalten der Vorgesetzten als das erwünschte ansehen und sich ebenso verhalten. Das hehre Ziel Gesundheitsbewusstsein fällt dahinter zurück.

Ein anderes Beispiel: Das Unternehmen will, dass die Mitarbeiter mitdenken, unternehmerisches Verständnis entwickeln und Ideen einbringen. Entsprechend ist die Arbeitgeberbotschaft formuliert. In Teammeetings verkündet der Vorgesetzte jedoch Entscheidungen, lässt kaum Raum für Rückfragen. Selbst wer eine sehr gute Idee zur Verbesserung von Prozessen hätte, würde sich kaum trauen, sie einzubringen. Die Geschäftsführung zieht aus den ausbleibenden Vorschlägen den Schluss, dass die Beschäftigten nicht mitdenken wollen und wird noch stärker auf Dirigismus setzen.

Die Beispiele zeigen, dass es jenseits der sichtbaren, der Sachebene, in jedem Unternehmen auch eine unsichtbare, die Beziehungsebene gibt. Und gerade diese spielt bei der Verankerung einer Arbeitsgeberbotschaft im Unternehmen einen wesentlichen Part.

Das Verhalten der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern ist also ein wichtiger Spiegel Ihrer Unternehmenskultur: Zählen Offenheit und Teamarbeit zu den Bestandteilen Ihrer Arbeitgebermarke, passt ein abgeschotteter Vorgesetzter nur schlecht dazu. Offene Bürotüren symbolisieren etwas, auch in der Unternehmensführung. Warum setzt sich der Chef, die Chefin nicht regelmäßig mit den Beschäftigten an einen Tisch, informell, ohne konkreten Anlass? Im kleinen Betrieb kann dies eine wöchentliche Mittagsrunde sein, bei größeren lädt der Chef reihum die verschiedenen Teams zum Frühstück mit den Führungskräften ein. Solche vertrauensbildenden Maß- nahmen unterstreichen die Glaubwürdigkeit von Positionierungen.

Haben Sie heute schon gelobt? Vielleicht ist diese Frage gewöhnungsbedürftig, aber ein Lob für gute Arbeit kostet Sie wirklich nichts. Die Feedbackkultur ist in vielen Unternehmen noch wenig ausgeprägt, aber sie drückt Ihre Wertschätzung für eine Person und ihre Leistung aus. Gleiches gilt für die Fehlerkultur: Fällt ein Fehler auf einen „Schuldigen“ zurück oder sehen Sie darin die Chance für Verbesserungen? Feiern Sie gemeinsam Erfolge: ein großer Auftrag erfolgreich abgeschlossen, ein neues Produkt auf dem Markt eingeführt, der gute Abschluss eines Azubi – alles das sind Anlässe, um sich gegenseitig auf die Schulter zu klopfen, denn daran haben viele mitgewirkt. Nutzen Sie solche Anlässe, um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken.