Bildungscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen

Bildungscontrolling ist eine Managementaufgabe

Wir beschreiben Bildungscontrolling als eine Managementaufgabe, die vom Personalmanagement unterstützt wird und deren Funktion darin besteht, die ökonomische Wirksamkeit von Weiterbildungsinvestitionen in einem Unternehmen sicher zu stellen, Weiterbildungsmaßnahmen entsprechend zu planen, zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren. Daraus entstehende Informationen bereitet der Personalleiter als Serviceleistung für das Management auf, damit die ökonomische Wirksamkeit der Weiterbildung im Management-Regelkreis beurteilt werden kann.

Bildungscontrolling ist eine Teilmenge des Unternehmenscontrollings...

Genauso wie das Controlling eines einzelnen Funktionsbereichs (Einkaufscontrolling, Produktionscontrolling etc.) dessen Wertschöpfungsbeitrag steuert und belegt, so steuert und belegt Bildungscontrolling den Wertschöpfungsbeitrag der Weiterbildung. So gesehen ist Bildungscontrolling funktionscontrolling⁵ – allerdings mit dem Unterschied, dass es sich bei Weiterbildung um eine Querschnittsfunktion handelt, deren Wirksamkeit und Wertschöpfungsbeitrag immer nur in dem Arbeitssystem realisiert wird und nachweisbar ist, in dem die Weiterbildung jeweils stattfindet. Bildungscontrolling kann also den Weiterbildungsnutzen immer nur mittelbar nachweisen: als Nutzenbeitrag in einem Arbeitssystem und durch Kennzahlen aus dem jeweiligen Arbeitssystem. Dies ergibt sich aus der einfachen, dennoch mitunter vergessenen Überlegung, dass Weiterbildung in einem Unternehmen keinen eigenen Zweck erfüllt, sondern immer nur mittel zum Zweck ist. Insofern ist Weiterbildung nur dann controllingrelevant, wenn sie einem ökonomischen Zweck dient. 
^{5 Vgl. Stöger (2009) sowie Horváth & Partners (2009), S. 310 ff.}

.. dessen Referenz immer ein Arbeitssystem sein sollte

Daraus, dass die ökonomische Wirksamkeit von Weiterbildung für das Personalcontrolling immer nur mittelbar im jeweiligen Arbeitssystem beziehungsweise Funktionsbereich nachweisbar ist, ergeben sich Konsequenzen für den Aufbau von Bildungscontrolling. Seine maßgeblichen Referenzpunkte kommen aus den Arbeitssystemen, in denen Weiterbildung stattfindet. die in vielen Unternehmen üblichen Weiterbildungsstatistiken (Anzahl der Weiterbildungstage, Zufriedenheit der Weiterbildungsteilnehmer etc.) sind aus dieser sicht Beiwerk ohne Entscheidungswert.

Einfache Handhabung und Rollenklarheit sind wichtig

Eine weitere Konsequenz daraus ist, dass viele Akteure im Spiel sind (vgl. Abschnitt 5.3):

• Zunächst der ergebnisverantwortliche Manager des Bereichs beziehungsweise Arbeitssystems, in dem eine Weiterbildung stattfindet. Er entscheidet über das Ob, dann über die Weiterbildungsziele und Nutzenbeiträge sowie über deren Nachweis, und er ist für die Ergebnisse verantwortlich.
• Der Personalmanager; er ist für die Durchführung des Bildungscontrollingprozesses, für ein professionelles Lernsetting sowie für die Berichterstattung gegenüber der Geschäftsleitung verantwortlich.
• Für die Freigabe der Weiterbildungsinvestition schließlich ist – zumindest bei größeren Beträgen – die Geschäftsführung verantwortlich.
• In der Regel gibt es noch den Berater, Referenten oder Trainer, der – meist als Externer – die Wirksamkeit des Lernprozesses im engeren Sinne verantwortet.
• Außerdem, last not least, die Teilnehmer der Weiterbildung, Mitarbeiter oder Führungskräfte, die weitergebildet werden, und die gemeinsam mit ihren Vorgesetzten den Transfer der Lernergebnisse zu verantworten haben.

Hinzu kommt, dass bei jeder einzelnen Weiterbildungsmaßnahme wie auch bei der Personalplanung nach § 98 BetrVG der Betriebsrat als Interessenvertreter der Mitarbeiter (auch in Details) zu beteiligen ist. Verständlicherweise ist ein Controllingprozess mit so vielen Akteuren, in jeweils unterschiedlichen Rollen auf unterschiedlichen Ebenen, komplexer als das normale Controlling in einem Funktionsbereich. Gerade deshalb haben wir besonderen Wert darauf gelegt, das Bildungscontrolling-Prozessmodell (vgl. Kapitel 5) sehr einfach und für kleine und mittlere Unternehmen handhabbar zu gestalten und vor allem, ein Bildungscontrolling zu entwickeln, das die Rollenklarheit und Transparenz in den Beziehungen der vielen beteiligten Akteure unterstützt. Wer nimmt welche Aufgaben wahr – und welche nicht? Wer trägt die Verantwortung wofür – und wofür nicht? Wer entscheidet was – und wer nicht? Nur wenn diese Fragen in Übereinstimmung mit dem Funktionsgefüge, das Bildungscontrolling darstellt, konsistent beantwortet werden, können Verwicklungsdynamiken und in der Folge Ineffizienzen vermieden werden. Erst dann kann in den Beziehungen der Beteiligten jene Verbindlichkeit entstehen, die die Nutzenwirkung von manageriellen Koordinationsleistungen ermöglicht. Unter diesen Voraussetzungen ist es aussichtsreich, alle Mitarbeiter im Unternehmen von der Notwendigkeit von Weiterbildung zu überzeugen – insbesondere auch die sogenannten weiterbildungsfernen Schichten.

Kapitel 4: Grundlagen

Kapitel 4 beschreibt die Grundlagen unseres Bildungscontrolling-Ansatzes. Wir sehen Bildungscontrolling als Handlungssystem/-schema, das zunächst einmal nichts anderes leistet, als das betriebswirtschaftliche Controlling einer Investition in eine organisierte Weiterbildung – mit Nutzen-/Kostenbewertung und Bezug zur Unternehmensstrategie. In diesem Zusammenhang wird auch der Return on Invest (RoI) betrachtet, der seit Jahrzehnten durch die einschlägige Fachliteratur spukt.⁶

^{6 Vgl. grundlegend Phillips, J.; Schirmer, F. (2008)}

Kapitel 5: Prozessmodell

Kapitel 5 präsentiert das Bildungscontrolling-Prozessmodell, das das RKW entwickelt und erprobt hat. Ausgehend von den Controllingfunktionen, stellen wir die Ebenen, die Akteure und Instrumente sowie Möglichkeiten der organisationalen Verankerung von Bildungscontrolling in einem Unternehmen dar.

Kapitel 6: Anwendung

Die Erörterung der Grundlagen unseres Ansatzes erweist dessen innere Konsistenz. Gleichwohl können Unternehmen die Instrumente des Bildungscontrolling-Leitfadens nach Belieben beziehungsweise nach jeweils aktuellen Erfordernissen anwenden. Ein von uns vorgeschlagenes Instrument ist immer nur eine Möglichkeit unter vielen anderen, die in einer gegebenen Situation erforderlichen Controllingfunktionen zu realisieren. darauf weisen wir in der Gebrauchsanleitung des Bildungscontrolling-Leitfadens ausdrücklich hin.

Anschaulich werden die Breite des Anwendungsspektrums und die differenziellen Nutzungsmöglichkeiten des RKW Bildungscontrolling-Leitfadens in dem Musterunternehmen mit 14 Weiterbildungsbeispielen^7, das wir vorstellen. Dort haben wir unsere Erfahrungen bei der Erprobung des Leitfadens in – typischen – sechs mittelständischen Pilotanwendern verarbeitet.
^{7 Vgl. www.bildung-controlling.de}