Ein Bericht zum Nachdenken

Neulich berichtete mir der Geschäftsführer eines Unternehmens mit 120 Beschäftigten, dass er – wenn im Herbst diesen Jahres das Kurzarbeitergeld ausläuft –aktuell nicht weiß, wie es mit dem Unternehmen weitergehen soll, und das, obwohl sie in ihrem Segment zu den Qualitäts- und Innovationsführern gehören. Natürlich reichen innovative Produkte in Spitzenqualität nicht aus. Es stellt sich auch die Frage nach den Märkten – also, ist jemand bereit für diese Innovationen und Qualität zu bezahlen? Im Fall des Unternehmens, sind in den letzten Jahren zentrale Großkunden verloren gegangen, was zu einer Schieflage führte, die jedoch noch mit entschlossenen Managementmaßnahmen aufzufangen war. Dann kam noch die Coronakrise hinzu: Kunden aus Automotive und Luftfahrt stornierten daraufhin ebenfalls sämtliche Aufträge. Die Realität ist heute: Nur noch 50% des Umsatzes von vor fünf Jahren – daher auch der besorgte Blick auf den Herbst.

Einen Moment mal: Man müsste doch als gute Führungskraft Kosten reduzieren, die Zahl der Mitarbeitenden anpassen, neue Zielgruppen erschließen, die Abhängigkeit von einzelnen Großkunden reduzieren, das Marktvolumen ebenso wie die Konkurrenz analysieren, um daraus strategische Optionen zu entwickeln, diese zu bewerten und die besten im Anschluss umzusetzen. Ja, all dies geschah auch, mit hoher Managementkompetenz. Hinzu kamen viele Extrastunden Arbeit, viele Sorgen und der Dauerstress. Der Blick auf die Zahlen macht jedoch schmerzhaft deutlich: „Wir tun alles Erdenkliche und am Ende reicht es nicht!“. 

Dieses Gespräch hat mich zum Nachdenken gebracht: Was ist zu tun, wenn die betriebswirtschaftlichen und strategischen Hausaufgaben gemacht wurden und es trotzdem nicht reicht? Kann es sein, dass sich heute immer mehr Unternehmen in einer vergleichbaren Situation befinden? Also in einer Situation, wo das klassische (Krisen)Instrumentarium nicht mehr allein ausreicht, um ein Unternehmen in die Zukunft zu führen?

Neue Wege gehen!?

Vor kurzem führte ich ein Interview mit der New Work Beraterin Anke Heines. Sie berichtete, dass sie Unternehmen dabei begleitet, sich „neu zu erfinden“. Sie arbeitet dafür mit ihren Kunden an der Frage: „Was wollen wir – in der sich verändernden Welt – morgen (gutes) in die Welt bringen?“. Wie sie betont, reicht es ihr nicht, sich auf Ziele wie „Wir wollen 10% mehr Umsatz“ festzulegen. Sie schaut vielmehr auch auf die künftige Identität des Unternehmens. Auch hier lässt sie beispielsweise ein „Wir stellen Schrauben und Befestigungen her“ nicht durchgehen. Wenn ein Unternehmen sich neu erfindet, muss dies einen Bezug zur neuen Welt haben. Vor ein paar Jahren hat sie einen schwäbischen Hersteller für Bandsägen – der keine Chance gegen die Niedrigpreisproduzenten aus Fernost hatte – dabei begleitet, jetzt Spezialmaschinen für umweltfreundliche Leichtwerkstoffe herzustellen. Mit diesen Maschinen lassen sich beispielsweise Rohrisolierungen aus Altplastik produzieren. Der Schwenk von der klassischen Bandsäge zu diesem Spezialprodukt mit Bezug zum Megatrend Ökologie hat das Unternehmen gerettet und für die Zukunft gewappnet.

„Alte“ Unternehmen in einer „neuen“ Welt?!

Kann es sein, dass das Unternehmen aus dem Eingangsbeispiel, sich ähnlich wie der Bandsägenhersteller neu erfinden muss, also, grundlegende Fragen der unternehmerischen Identität und des Geschäftsmodells bearbeiten muss? Wenn Gerald Hüthers Zitat:

Wir befinden uns aktuell im größten Transformationsprozess seit der Sesshaftwerdung der Menschen

nur im Ansatz zutreffen sollte, dann müsste die Antwort ja heißen! 

Es ist kein Geheimnis, dass viele Transformationen und Herausforderungen mit umwälzendem Charakter auf uns warten: Arbeit und Wertschöpfung aber auch Bildung, Kultur und sogar zwischenmenschliche Bedürfnisbefriedigung – also ein Großteil unserer Lebensbereiche – verlagern sich zunehmend in das Netz. Technische Innovationen wie KI oder Nanorobotik sowie ökonomische und weltpolitische Prozesse werden in naher Zukunft weitere große Umbrüche anstoßen. Die Megakonzerne aus dem Industriezeitalter haben den Staffelstab – oder die Krone – bereits an die Digitalwirtschaft abgegeben und die Nationalstaaten werden hier kaum noch regulativ eingreifen können – zudem beschleunigt die Coronakrise diese Entwicklungen rapide. Die grüne Wende und andere Megatrends kommen hier noch hinzu. In diesem Umfeld werden es viele Unternehmen – mit einem „Mehr vom Gleichen“ oder der (kleinteiligen) Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells – wahrscheinlich schwer haben, ihren Platz zu halten oder einen neuen zu finden. Demnach wartet auf viele Unternehmen die Aufforderung zur Transformation, auf die sie früher oder später Antworten finden müssen.

Mit Managementtools durch die große Transformation?

Inwieweit klassische Strategieentwicklungsansätze, die Arbeit am Geschäftsmodell oder eine „Neuerfindung“ des Unternehmens zu solch einem Schwenk führen können, soll hier außen vor gelassen werden. Zentral scheint jetzt für viele Betriebe zu sein, dass eher kleinteilige Optimierungen und die Anpassung bestehender Parameter allein (z.B. Cost-Cutting, Vertriebsinitiativen, Entlassungen, Prozessoptimierung, inkrementelle Produktinnovationen usw.), nicht die passenden Mittel zu sein scheinen, um betroffene Unternehmen durch die – früher oder später – anstehende Transformation zu führen.

Krisen fordern uns auf zu entscheiden. Und vielleicht bietet es sich daher gerade heute an, zu entscheiden, was das eigene Unternehmen in dieser Transformation künftig in die Welt bringen will? Also den großen Wurf zu wagen. Ich denke, dass das wunderbare und hilfreiche Instrumentarium des Managementhandwerks allein, dafür nicht ausreichen kann, da es die Verantwortlichen nicht ausreichend unterstützt, „Out of the way“ – also außerhalb ihrer Alltagsrealität – zu denken. Heute sollte man bei Visionen also keinesfalls zum Arzt gehen, wie Altkanzler Helmut Schmidt es einstmals sagte. Heute sollte man vielmehr konkret danach suchen, um den Transformationsprozess eine kraftspendende und orientierende Richtung geben zu können. Das soll nicht im Geringsten heißen, dass der Blick in die betriebswirtschaftlichen und strategischen Instrumente im Unternehmenscockpit obsolet wird, nur wird dieser Blick allein – so die These – für viele Betriebe wahrscheinlich nicht reichen.

Was braucht es dann? Eine erste Antwort …

Aber was braucht es dann? Solche Prozesse – wie, sich „neu zu erfinden“, die Identität zu verändern oder die Transformation zu meistern – sind nicht plan- und auch nicht erzwingbar. Hierfür braucht es weniger Ratio und Methodik (und klassische Strategietools), dafür mehr Kreativität, Unternehmergeist und den festen Willen, sich auf Fragen einzulassen, wie sie beispielsweise von der New Work Beraterin Anke Heines (und natürlich auch von vielen anderen) gestellt werden.

Hilfreich ist zudem ein Rahmen, der es ermöglicht, die relevante Unternehmensumwelt sowie die großen Veränderungen der Welt (Megatrends, Krisen, Finanzpolitik, …) zu berücksichtigen – also eine Zukunftsskizze, die sowohl die entstehenden Chancen als auch die sich abzeichnenden Risiken enthält. Hiermit kann der Blick in die Zukunft gewagt werden, um dann in diesem Rahmen einen Platz für das eigene Unternehmen zu suchen. Solch ein Rahmen ist zwar am Ende auch immer ein Blick in die Glaskugel, da die Zukunft ungewiss bleibt, jedoch wird zumindest (auch mit der Ungewissheit) deutlich, dass sich vieles verändern wird.

Und dann auch noch: Der Faktor Mensch

Spannend für solch einen Transformationsprozess ist und bleibt jedoch der Faktor Mensch. Sind die Verantwortlichen bereit und offen für diese Schritte und ist der genannte Zukunftsrahmen entworfen, kommt es auf die Menschen an: Wesentlich scheint hierfür zu sein, wie gut es gelingt, aus dem Alltagsdenken aussteigen zu können – welches gerade bei Führungskräften meist auf schnelles Denken und Umsetzen ausgerichtet ist und sich eher im bekannten Terrain wohl fühlt. Unser (Alltags)Bewusstsein steht uns für tiefgreifende Problemlösungsprozesse oft im Wege, wie Otto Scharmer mit seiner U-Theorie verdeutlicht hat. Dieses Alltagsdenken/-bewusstsein ist auf schnelle Lösungen, auf Konkurrenz und Wettbewerb sowie den Erhalt eigener Vorstellungen (unser Ego) ausgerichtet. Dies trifft auch auf das Zuhören und das Wahrnehmen des Gegenübers zu. Wenn Menschen in diesem „Modus“ zusammenarbeiten sollen, entsteht weniger Neues – vielmehr wird das Vorhandene ausgebreitet und zementiert.

Scharmer zeigt uns weiter auf, welches kreative und innovative Potenzial Menschen erschließen können, wenn sie sich sowohl untereinander als auch mit den gemeinsam entwickelten Fragestellungen „verbinden“. Wir alle kennen diesen Zustand, wenn wir mit Anderen ein wirklich gutes Gespräch führen, welches uns sprichwörtlich berührt und auch zu neuen Einsichten verhilft. Dies bedeutet, dass auch im Zwischenmenschlichen ein „mehr vom Gleichen“, für einen großen Wurf, der sich von der Optimierung des Bestehenden abhebt, nicht ausreicht. Echte Innovationen gelingen daher am besten, wenn es gelingt, aus dem Alltagstrott auszusteigen und in ein gutes Miteinander zu kommen. Bei Interesse dazu, hören Sie in unseren Podcast mit Gunnar Bremer über die Theorie U rein.

Noch etwas: Unternehmen, die sich auf solch einen Transformationsprozess einlassen wollen oder müssen, schaffen es in der Regel nur, wenn die Chefin oder der Chef ebenfalls bereit sind, sich zu verändern. Denn solch eine Transformation muss nicht allein von der Frage des Geschäftsmodells getrieben sein. Oft zeigt sich, dass hier auch die Art und Weise – also die Kultur oder die Führungsqualität – des Miteinanders verändert und getragen werden muss, damit das Neue in dieser komplexen Welt adäquat bearbeitet werden kann. Eine Chefin oder ein Chef, die nur das Schiff aber nicht die eigene Kommandobrücke verändern wollen, werden es dann sicherlich schwerer haben.

Zusammenfassung

Aktuell spricht vieles dafür, dass Gerald Hüthers Zitat zutrifft.

In meinem Erleben werden wir alle – mehr oder weniger – dazu aufgefordert, uns zu verändern: Etwas hinter uns zu lassen, etwas Neues aufzunehmen, eine neue Position in der sich verändernden Welt einzunehmen oder zumindest, auf Dauer nicht mehr weiterzumachen wie bisher.

Und dies trifft beinahe auf sämtliche Institutionen, Einrichtungen, Organisationen über alle Segmente (wie Bildung, Gesundheit, Wirtschaft etc.) sowie auch auf uns Menschen persönlich zu. Jeder Unternehmer und jede Unternehmerin müssen jetzt kritisch prüfen, ob dies auf die eigene Unternehmung zutrifft. Die Offenheit gegenüber Veränderungen ist hierfür ebenso wesentlich, wie das Bewusstsein, dass eine größere Transformation nicht allein mit guten Tools zu meistern ist.

In unserem aktuellen Projekt greifen wir die hier gestellten Fragen auf, um konkrete Unterstützungsangebote für Sie zu entwickeln. Ein weiterer wichtiger Bestandteil des Projekts sind unsere Erfahrungsräume – hier haben Unternehmerinnen und Unternehmer die Möglichkeit, sich durch uns und andere Unternehmerinnen und Unternehmer in ihren Veränderungsprozessen begleiten zu lassen. Abonnieren Sie unseren Managementletter, um über unsere Ergebnisse auf dem Laufenden zu bleiben – oder schauen Sie einfach regelmäßig auf unserer Site www.rkw.link/disrupt vorbei. Falls Sie bereits jetzt Interesse an „ungewöhnlichen“ Krisen-Tools haben, möchte ich Ihnen unseren aktuellen Managementletter ans Herz legen.