Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand

Schritt 1: Beginnen Sie mit der Frage: „Warum kauft der Kunde ein Produkt wie unseres?“ Das ist etwas vollkommen anderes als „Warum kauft der Kunde unser Produkt?“, denn sie richtet den Fokus darauf, dass ein Abnehmer der Leistung immer auch die Leistungen der Konkurrenz im Blick hat. Alle Antworten, auf die sich der gesamte Kreis einigen kann, werden auf jeweils einer Karte festgehalten.

Wichtig ist, dass die notierten Aspekte möglichst präzise beschrieben und untereinander gut abgegrenzt sind. Um eine gewisse Handhabbarkeit zu gewährleisten und sicherzustellen, dass sich der Teilnehmerkreis nicht in Details verliert, sollte die Sammlung nicht mehr als zwölf Faktoren, eher weniger beinhalten. Der Preis ist dabei explizit ausgeklammert, da er auf einer anderen Betrachtungsebene liegt.

Schritt 2: Gewichten Sie mit den Teilnehmern die Aspekte so, dass sie in der Summe 100 ergeben: Welche Aspekte sind dem Kunden besonders wichtig, welche weniger? Dies hat eine spürbar bereinigende Form und lädt dazu ein, unterschiedliche Standpunkte auszutauschen.

Schritt 3: Definieren Sie drei Wettbewerber, die stellvertretend für den gesamten (potenziellen) Wettbewerberkreis stehen. Hier ist eine gute Mischung gefragt, die das Spektrum exemplarisch abbildet und deren Marktposition einschätzbar ist.

Schritt 4: Lassen Sie die Teilnehmer die eigene Wettbewerbsposition pro kaufentscheidendem Faktor in einer einfachen Fünferskala einschätzen: ausgeprägter Wettbewerbsvorteil; einfacher Wettbewerbsvorteil; neutral beziehungsweise weder-noch; einfacher Wettbewerbsnachteil; ausgeprägter Wettbewerbsnachteil.

Schritt 5: Übertragen Sie die Ergebnisse in das Portfolio, das der relativen Bewertung im Wettbewerbsvergleich die Gewichtung aus Kundensicht gegenüberstellt, wodurch vier Quadranten mit unterschiedlichen Bedeutungen hervorgehen:

• Hoher Kundennutzen und hohe Bewertung im Wettbewerbsvergleich: Im oberen rechten Viertel sind echte Stärken der betrachteten Leistung im Sinne von Alleinstellungsmerkmalen zu finden. Hier gilt stets: Leistungsvorteile ausbauen oder mindestens halten.
• Hoher Kundennutzen und niedrige Bewertung im Wettbewerbsvergleich: Im unteren rechten Viertel finden sich echte Schwächen der betrachteten Leistung. Hier hat der Wettbewerb die Nase vorn. Die Beschäftigung mit dem Ausbau dieser Aspekte ist meist sinnvoll.
• Niedriger Kundennutzen und hohe Bewertung im Wettbewerbsvergleich: Das obere linke Viertel enthält Faktoren, die dem Kunden nicht wichtig zu sein scheinen. Falls sie nicht auf andere Faktoren mit höherem Nutzen einzahlen, stellen sie häufig Kostenpotenziale dar.
• Niedriger Kundennutzen und niedrige Bewertung im Wettbewerbsvergleich: Unten links finden sich schließlich vergleichsweise unerhebliche Aspekte. Meist lohnt sich die Beschäftigung mit ihnen nicht. 

Schritt 6: Das so skizzierte Bild ist jedoch nicht Ergebnis, sondern nur Grundlage einer weiterführenden Diskussion. Ein wirklich aussagekräftiges Bild entsteht erst, wenn Sie zunächst das Gesamtergebnis in einer Diskussion auf Plausibilität überprüfen, korrigieren und daraufhin im Hinblick auf strategische Herausforderungen interpretieren.