Unternehmensführung im Wandel: Von der Intuition zu Geschäftsmodellentwicklung und New Work

Veröffentlicht: 18.02.2020

Projekt: WeDigi

Zusammenfassung: „Es geht immer schneller dort draußen“ hören wir von Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen immer wieder.

Und dort, wo wir über das Thema VUCA sprechen – also dem Befund, dass die Unternehmensumwelt volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger wird – ernten wir meist ein vehementes Nicken.

Auch wenn es die Nischen noch gibt, in denen sich Unternehmen vergleichsweise stabil mit bewährten Produkten und Vorgehensweisen halten können, sehen sich viele Unternehmerinnen und Unternehmer mit gravierenden Veränderungen konfrontiert: Disruptionen durch Plattformgeschäftsmodelle, große Unternehmen, die zwar nicht über Nacht, aber innerhalb weniger Monate so gut wie vom Markt verschwinden und Start-ups, die die Spielregeln des Markts zu verändern versuchen und es hin und wieder auch schaffen. Wir haben gelernt, mit vermeintlichen Trends vorsichtig zu sein, sind mittlerweile aber überzeugt, dass sich vor allem im Gefolge der Globalisierung und Digitalisierung etwas für und in Unternehmen verändert. Aber welche Folgen hat der beschleunigte Wandel für die Unternehmensführung und die Strategiearbeit im Speziellen?

Das intuitive Erfolgsmodell  mittelständischer Unternehmensführung

Das bewährte Erfolgsmodell der deutschen mittelständischen Wirtschaft, dass die Chefin oder der Chef die Strategie (mehr oder weniger intuitiv) für sich ausfuchst und die gesamte Organisation auf Umsetzung „gepolt ist“, geht mit einer ganzen Reihe an Vorteilen einher, ist aber auch riskant. Während die Belegschaft auf der einen Seite davon entlastet wird, operativen Alltag und strategische Weiterentwicklung nebeneinander und aufeinander bezogen zu bewerkstelligen, kann sie quasi über Nacht ohne Orientierung dastehen, wenn die Chefin oder der Chef (aus welchen Gründen auch immer) wegfällt. Daneben entsteht bei erfolgreichen Unternehmenslenkerinnen und -lenkern eine gewisse Pfadabhängigkeit: Es fällt immer schwerer, links und rechts der Erfolgsgeschichte zu schauen – sie werden häufiger betriebs- und erfolgsblind. Es ist augenscheinlich: Dieses Modell passt nicht sonderlich gut zu bewegten und sich schnell ändernden Märkten, die nicht auf den Generationenwechsel und die notwendige Anpassung der Unternehmensstrategie warten.

Die strategische Schleife

Seit einigen Jahren sehen wir, dass auch kleine und mittlere Unternehmen ihre Strategiearbeit „vergemeinschaften“: Man sitzt für einige Stunden oder sogar Tage beieinander – oft an einem schönen Ort abseits der Firma – und entwickelt die (strategischen) Pläne im Führungskreis. Es wird Kaffee getrunken, über Wettbewerbskonstellationen gefachsimpelt und eine externe Moderation hinzugezogen. Je nach Geschmack und Zeitgeist schaut man mal mehr auf den Markt oder die eigenen Erfolgspotenziale, sucht blaue Ozeane, analysiert viel oder vertraut sich eher den eigenen kreativen Prozessen an. So wird Strategiearbeit zur Gemeinschaftsaufgabe, das Unternehmen unabhängiger von der Chefin oder dem Chef und mehr Eindrücke und Wahrnehmungen bekommen die Chance, handlungsrelevant zu werden. Was erhalten bleibt: Der entstehende Plan bestimmt das Handeln und Entscheiden. Die Welt wird aus dieser Perspektive betrachtet. Sachliche Abweichungen führen meist zu einer Anpassung des bestehenden Plans, selten zu neuen Zielen. Im schlimmsten Fall war früher einer blind, nun sind es viele.

Agile Strategieentwicklung = Geschäftsmodellentwicklung = New Work?!

Das (Strategie-)Spiel  verändert sich ein weiteres Mal, wenn man die Planung als Annahme, den Planungsprozess als begrenzt und die zugrundeliegenden Ziele als erste Annäherung versteht. In diesem Sinne begreifen wir Geschäftsmodellentwicklung bloß als Variante von Strategiearbeit, die den Blick auf den Funktionszusammenhang und das Zusammenspiel der Geschäfte lenkt. So verstanden betrachtet eine Geschäftsmodellentwicklung das Unternehmen und sein Wechselspiel aus Prozessen, Angeboten, Kundenannahmen, Erlösmodellen sowie Marketing- und Vertriebsaktivitäten als vorläufiges Gleichgewicht, das stets in Konkurrenz zu anderen Möglichkeiten steht, „Geschäfte zu machen“. Ob man mit seinen Annahmen richtig liegt und im Wettbewerb bestehen kann, beweist oder widerlegt immer erst die Zukunft.

Dabei ist das Geschäftsmodell niemals perfekt und wird durch Interessen, Beziehungsdynamiken und persönliche Themen der Entscheiderinnen und Entscheider beeinflusst. Versteht man Strategiearbeit in dieser Weise, ist und bleibt sie ein grundsätzlich unsicheres Unterfangen für die beteiligten Personen. Denn mit diesem Bewusstsein bekommt die Aufmerksamkeit bessere Karten, sich weniger mit dem bestehenden Plan, als mit alternativen Möglichkeiten zu befassen. Ganz ähnlich wie bei vielen agilen Methoden, die gerade en vogue sind, verschiebt sich der Fokus auf das Ausprobieren und Reflektieren.

Auch ein solches Strategieverständnis kommt nicht ohne Stabilität aus. Daher gehören die Entwicklung eines robusten Zukunftsbildes „auf hoher Flughöhe“ und eine (angesichts aller Agilität erdende) Prozessdisziplin obligatorisch dazu. So können sich alle im Unternehmen orientieren und auf den Gesamtzusammenhang abseits der unzähligen Detailabweichungen konzentrieren. Dieser Zugang ist voraussetzungsvoll und verlangt allen Beteiligten eine Unsicherheitskompetenz ab, die unbequem sein kann. Es braucht ein gemeinsames Verständnis für den Umgang mit Abweichungen, Anpassungen in der Führung und einen höheren Aufwand für Verständigungsprozesse.

Denkt man diese Entwicklung konsequent weiter, landen wir schnell bei den von breiten Selbstorganisationsprozessen geprägten Arbeitsmodellen, die gerne mit dem Schlagwort „New Work“ überschrieben werden. Letztlich vereinfachen wir die Wirklichkeit mit dieser angedeuteten „Typologie“ natürlich stark. Meist mischt es sich praktisch wesentlich stärker. Am Ende zählt natürlich auch hier, dass die Form, in der Strategiearbeit stattfindet, zum Unternehmen und seiner Umwelt passt. Damit sprechen wir uns auch ausdrücklich gegen eine unzulässige Vereinfachung aus: Die Umwelt verändert sich stärker, darum sollte die Führung möglichst agil steuern und planen. Aber vielleicht entsteht bei Ihnen ja auch eine Neugier, sich mit alternativen Formen der strategischen Unternehmensführung zu befassen oder das eine oder andere (ganz agil) auszuprobieren?

Diskutieren Sie mit uns auf unserem Netzwerktreffen am 17. September 2020 in Göttingen. www.rkw.link/nwt2020