Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand

Das Ziel des Prozesses zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells besteht – wie weiter oben schon angedeutet – häufig darin, oftmals „gefühlte“ Notwendigkeiten, etwas zu ändern, tatsächlich anzugehen. Es sind auch konkrete Anlässe denkbar, die zu einem bewussten und miteinander geteilten Blick in die Zukunft einladen. Beispielsweise wenn eine neue Geschäftsführerin künftig die Geschicke des Unternehmens leiten soll oder Konflikte im Führungskreis schwelen und nicht konstruktiv aufgelöst werden können. Last but not least kann ein solcher Prozess dort sinnvoll sein, wo sich Märkte grundlegend ändern und eine Neuerfindung des Unternehmens die einzige Alternative zur Liquidierung des Unternehmens darstellt.

In vielen Fällen ist eine Unterstützung durch einen außenstehenden Prozessbegleiter hilfreich, in manchen Fällen unabdingbar. In unseren Entwicklungsarbeiten ist dieser (StrategieProzess in einer Reihe von mehreren (meist zwischen drei und sieben) tagesfüllenden Workshops bearbeitet worden. In der Regel planen wir zwischen den einzelnen Tagen Pausen ein. Dies ergibt sich häufig schon aus den Terminkalendern der beteiligten Personen, hat aber auch einen nicht zu unterschätzenden weiteren Vorteil: Oft ergeben sich im Laufe des Prozesses Fragen und Informationsbedarfe. Die Pausen zwischen den Workshops können dann sinnvoll genutzt werden, um diese Lücken zu füllen und auf einer sichereren Grundlage weiterzuarbeiten.

Die Workshops finden im Entscheiderkreis statt. Je nach Organisationsaufbau und Unternehmenskultur umfasst dies nur die Geschäftsführer oder auch weitere Teile der Führungsmannschaft. Dies ist wichtig und lädt zu einem kurzen Exkurs ein, der die Verständlichkeit des Modells verbessern könnte: Ganz im Sinne Niklas Luhmanns betrachten wir Unternehmen als soziale Systeme, die nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation bestehen. Mit diesem Prozess bearbeiten wir demzufolge Kommunikationsoder genauer noch Entscheidungsmuster – und das scheint dort besonders gut zu gelingen, wo der gesamte Führungskreis in die Strategieoder Geschäftsmodellentwicklung eingebunden ist.

Entsprechend ist unser Ansatz und insbesondere das von uns vorgeschlagene Toolset weniger darauf ausgerichtet, durch scheinbar trennscharfe und detaillierte Analysen eine gefühlte Objektivität und Folgerichtigkeit herzustellen. Wir erleben vielmehr, dass Geschäftsführer und Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen meist erstaunlich gut mit ihren Kunden, Prozessen und Branchenumfeldern vertraut sind. Wenngleich es auch immer einzelne Informationslücken zu beheben gilt, liegen die allermeisten notwendigen Informationen in der Regel auf Abruf vor. Deshalb setzen wir nur im Bedarfsfall auf Detailanalysen und konzentrieren uns stärker darauf, vorhandene Wahrnehmungen, Eindrücke und Einschätzungen sinnvoll zu bündeln, miteinander in Kontakt zu bringen und schließlich Entscheidungen zuzuführen.

Diese Grundlagen sind in mindestens einem weiteren Sinne relevant für das Modell: Das Innen eines Unternehmens betrifft demnach ausschließlich die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, während alles andere als Umwelt des Unternehmens betrachtet wird: vom Kunden bis hin zu den Interessen der Geschäftsführer und Gesellschafter. Mehr als einmal war diese Unterscheidung hilfreich, beispielsweise um die individuellen Interessen der Beteiligten von den strategischen Fragen des Unternehmens zu differenzieren. Damit ist eine weitere Unterscheidung angesprochen, die wir für wertvoll halten. So kann die Liquidierung eines Geschäfts strategisch vollkommen Sinn machen, aber den Interessen der Entscheider überhaupt nicht entsprechen. Das zu erkennen, löst den Widerspruch nicht ohne weiteres auf, macht aber den jeweiligen Preis deutlich, entscheidet man sich nun für das eine oder das andere. Die dritte Unterscheidung in diesem Zusammenhang ist diejenige zwischen dem Gestern und dem Morgen. Angesprochen ist damit eine nicht zu beseitigende Unsicherheit, die Entscheidungen  und damit auch Geschäftsmodellentwicklungs-Prozessen zu Eigen ist. Das diesen Entscheidungen zugrunde gelegte Wissen bezieht sich immer auf die Vergangenheit, ihre "Richtigkeit" beziehen Entscheidungen hingegen erst aus den Folgen in der Zukunft.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass einiges einfacher wird, wenn man diese Dinge auseinander hält, um sie anschließend aufeinander zu beziehen.