Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand

Wir schlagen zum Ende des Prozesses einen Blick über die gewählten Optionen für alle betrachteten Geschäftsfelder vor. Ein Ausgangspunkt fand sich in allen Prozessen, die wir begleitet haben, ohne weiteres Zutun. Entweder war das (inkrementell weitergedachte) Kerngeschäft(sfeld) Zentrum der Unternehmensentwicklung, zu dem sich alles andere zugeordnet hat. Oder es stand die Vision einer grundlegenden Geschäftsmodellinnovation in einem Geschäftsfeld im Zentrum oder wir haben gemeinsam das entwickelte Portfolio nach wirtschaftlicher Bedeutung, Marktattraktivität, Passung zu den Kernkompetenzen und Risiken bewerten lassen. Wir haben den Versuch aufgegeben, diesen Variantenreichtum zu verdichten und vertrösten Sie in diesem Zusammenhang auf die zweite Fassung dieses Workbooks, die sich im Besonderen auch einzelnen Konfigurationen und ihren Abläufen widmen wird und einen größeren „Werkzeugkoffer“ bereithalten soll. Wir richten den Blick an dieser Stelle vielmehr wiederum den Elementen zu, die überwiegend passend waren. Dazu gehört die Formulierung einer strategischen Identität für das gesamte Unternehmen und daraus abgeleitet einer Strategie, die sich nicht in Details verliert, die bereits übermorgen schon überholt sind. Wir kehren in diesem Zusammenhang dem Glauben an eine Planbarkeit der Unternehmenszukunft im Sinne einfacher Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge den Rücken zu und setzen stattdessen eher auf das Entwickeln eines prägnanten Bildes, das Zukunft und Vergangenheit in Einklang bringt. Verbunden mit einer systematisch angelegten „Planung auf Sicht“ ergibt sich daraus unserer Vorschlag einer agilen und pragmatischen Strategieumsetzung.

Strategische Identität (Beispiel)

Die Idee einer strategischen Identität haben wir bei Wiegand F. Große-Oetringhaus (1996) geliehen und für unsere Zwecke abgewandelt. Wir verbinden damit das Ziel, ein gemeinsam geteiltes und auch anderen teilbares Bild von Morgen zu entwickeln, das konkret genug ist, Orientierung und Klarheit hinsichtlich des angestrebten Ziels zu geben, aber gleichzeitig so abstrakt und flexibel, um unweigerlich auftretende Veränderungen und Anpassungen im Detail „überleben“ zu können. Der dazugehörige Ablauf gestaltet sich wiederum recht einfach und beschränkt sich im Wesentlichen auf die Beantwortung einer Reihe von Leitfragen und einer damit verbundenen Verdichtung der bisherigen Ergebnisse:

• Wir bereiten ein Flipchart vor, auf dem alle Leitfragen und ihre Antworten Platz finden. Allein daraus ergibt sich ein Rahmen, der zu Konzentration und Prägnanz einlädt.
• Wir beginnen mit der Frage „Wofür steht das Unternehmen künftig?“, etwa hinsichtlich seiner Kunden, der Marktpositionierung oder der Positionierung innerhalb der Unternehmensgruppe.
• Wir schließen mit der Frage an „Welche Angebote und Kernaktivitäten beinhaltet dies?“. Daraus ergibt sich Raum für die wesentlichsten Änderungen im Außen und Innen des Unternehmens.
• Die folgende Frage „Auf welchen (Kern)Kompetenzen basiert der Erfolg von morgen?“ dient auch als Verbindung des Bestehenden zur künftigen Ausrichtung des Unternehmens.
• Wir fragen abschließend „Durch welche Prinzipien wird der Wandel getragen?“. Der Fokus verschiebt sich damit vom Was der Strategieumsetzung hin zum Wie. Es entsteht eine flexible Auslegungsregel für Führungskräfte und Mitarbeiter, die weitgehend unabhängig von To-Do-Listen ist.

Unternehmensstrategie (Beispiel)

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass der Kommunikationsprozess selbst, die strategische Identität und ein ausgearbeitetes Geschäftsmodellcockpit ausreichend Klarheit für die operative Umsetzung und ihre weitergehende kommunikative Bearbeitung im Führungskreis gibt. Gerade in Unternehmen, deren Kultur zahlenlastig oder controlling-orientiert ist, kann eine etwas strukturiertere Beschreibung der Strategie passend sein. Wir verzichten an dieser Stelle auf einen dezidierten Ablauf, um das Risiko zu vermeiden, in Trivialitäten zu enden. Wir stellen allerdings einen (unvollständig) beispielhaft gefüllten Rahmen dar, an dem Sie sich bei Bedarf orientieren können.