Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand

Der gesamte Prozess läuft auf Entscheidungen zu – zunächst für jedes betrachtete Geschäftsfeld: Welche Geschäfte möchte das Unternehmen in Zukunft (wie) machen? Es liegt in der Natur der Sache, dass diese Entscheidungen zwischen mehreren gleichwertigen Alternativen wählen – und sich womöglich hinterher herausstellt, dass eine andere Option günstiger gewesen wäre. Dies entlastet allerdings nicht davon, eine solche Entscheidung zu treffen.

Wir haben uns nach reiflicher Überlegung entschlossen, an dieser Stelle ein weiteres Tool einzufügen, dessen Zuordnung uns nicht leicht fiel. Es adressiert primär die soziale beziehungsweise die Ebene zeitlicher Paradoxieentfaltung und kann deshalb im Einzelfall ebenso gut auch an anderer Stelle im Prozess passend eingesetzt werden. Obwohl das Tool zunächst mit einer ganzen Menge zusätzlicher Komplexität daherkommt haben wir es immer als lohnend und wirksam erlebt, da es richtig eingesetzt viel verändern kann: die Analyse des Innovationsparadoxons.

Analyse des Innovationsparadoxons (Beispiel)

Diese Anwendung haben wir bei Klaus Eidenschink gefunden (Zu dieser Anwendung sind die Artikel „Wie kann man Teams coachen?“ von Klaus Eidenschink sowie „Teamentwicklung und Teamcoaching“ von Klaus Eidenschink und Kathrin Großheim sehr empfehlenswert.) und halten sie für unsere Zusammenhänge vor allem dort für fruchtbar, wo der Aufbruch zu neuen (Geschäftsmodell-)Ufern auf einen nicht oder nur diffus offengelegten Widerstand im Führungskreis (oder darüber hinaus) trifft. Etwa: Der neue Geschäftsführer hat große Pläne für die Zukunft des Unternehmens und nur wenig Aufmerksamkeit für das, was in der Vergangenheit wertvoll und erfolgreich war, während der Führungskreis mit wenig Energie bei der Sache ist und substantielle Inputs höchstens dann einbringt, wenn man sehr explizit dazu einlädt, und Zweifel an den großen Plänen verhalten in Pausengesprächen benennt.

Das Innovationsparadoxon macht ein Muster deutlich, das immer dann einsetzt, wenn etwas Neues gemacht werden soll. Dem Aufbruch „zu neuen Ufern“ folgt stets, dass etwas Bestehendes in Frage gestellt wird und ein Motivationsverlust bei Vertretern des Alten. Oft resultiert daraus der Impuls, das Bestehende zu erhalten, Opportunismus oder verdeckter Widerstand. Dies wiederum verstärkt den Veränderungsimpuls und die Organisation befindet sich in einem Kreislauf, der aus der Ferne wie ein kräftezehrender Stillstand aussieht. Zum Ablauf:

• Wir bereiten ein Flipchart vor, das das Innovationsparadoxon enthält und erläutern es. Dazu gehört insbesondere die Haltung, dass weder das ein, noch das andere nun richtiger oder besser wäre.
• Wir teilen die Gruppe in diejenigen, die sich mit dem Bestehenden identifizieren und in diejenigen, die sich dem Neuen verbunden fühlen.
• Wir bitten beide Gruppen solche Aspekte zu sammeln, die für und gegen den jeweiligen Aspekt sprechen und geben ihnen dafür etwa 30 Minuten Zeit.
• Jede Gruppe stellt zunächst ihre Ergebnisse vor, wir selbst nehmen eine wertschätzend-neutrale Haltung ein, aus der heraus wir akzeptierend auf die Ergebnisse beider Gruppen schauen.
• Die anschließende Diskussion ist fr uns mit der Zielsetzung verknüpft, dass sich alle Beteiligten in einer Dynamik wiederfinden, die weitgehend unabhängig von ihnen ist. Die spätere Entscheidung, wohin die Reise nun gehen soll, ist nach dieser Anwendung aus unserer Sicht wesentlich leichter zu treffen.