Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand

Wie bereits betont, orientiert sich unsere Arbeitsweise stark an den individuellen Bedarfen eines mittelständischen Unternehmens. Wir haben keinen Prozess mitgestaltet, der dem nachfolgenden beschriebenen Ablauf exakt entsprochen hätte. Viele waren allerdings nah dran. Wir beschreiben diesen Standard in insgesamt fünf Prozessschritten, vornehmlich mit beispielhaft ausgefüllten Tools und Erfahrungswerten:

1. Schritt: Den Boden bereiten
2. Schritt: Das Bestehende aufnehmen und würdigen
3. Schritt: Öffnen und Hinterfragen
4. Schritt: Schließen und Entscheiden
5. Schritt: Konsolidieren und Umsetzung vorbereiten

Bei dieser Schrittfolge handelt es sich tatsächlich um eine starke Vereinfachung. Mitunter bieten sich andere Reihenfolgen an, man stellt etwa beim dritten Schritt fest, dass man im ersten nachlegen muss, oder ein Schritt erübrigt sich gänzlich. Wir arbeiten selbst in der Form, dass Zwischenergebnisse möglichst während des gesamten Prozesses sichtbar bleiben. Sie stellen oft wichtige Referenzen für die anschließenden Prozessschritte dar. Wir laden Sie ein, es  uns gleich zu tun. Das Gleiche gilt, wie bereits erwähnt, für die Wahl und den Einsatz der hier vorgestellten Tools. Diese sind selbstverständlich kein Selbstzweck. Entsprechend ergänzen und verändern wir Tols oder lassen sie im Zweifelsfall auch weg. Denn wie so oft halten wir es auch hier mit der Regel: Das Tool muss dem Gegenstand angepasst werden und nicht umgekehrt. Und weniger ist häufig mehr!

Wenn es zunächst darum gehen soll, den Boden zu bereiten, dann kommen normative Setzungen auf der Unternehmensebene ins Spiel. Dass ein Unternehmen beispielsweise Textilien herstellt und verarbeitet oder sich der Krankenpflege widmet, lässt sich nicht strategisch begründen. Gleiches gilt mitunter für bestimmte Rahmenbedingungen, etwa wenn die Eigentümerfamilie voraussetzt, dass alle Standorte aufrechtzuerhalten sind und kein altgedienter Mitarbeiter entlassen wird.

Der eigentliche Strategieprozess nimmt zunächst nicht mehr das gesamte Unternehmen, sondern jedes Geschäftsfeld für sich in den Blick, um die Perspektiven anschließend wieder sinnvoll zu verknüpfen. Auf diese Weise bleibt gewährleistet, dass nicht Äpfel mit Birnen vergleichen werden und die Komplexität nicht überhandnimmt. Denn wir erleben nur selten Unternehmen mit einem einzigen, sondern in der Regel mit deutlich unterschiedlichen Geschäftsfeldern. Diese stehen immer in Konkurrenz (um knappe Ressourcen) zueinander und nicht selten drehen sich Strategiediskussionen im Kreis, wenn Optionen im einen Geschäftsfeld unweigerlich gravierende Auswirkungen auf andere Felder mit sich bringen würden und umgekehrt. Dabei beginnen wir üblicherweise mit dem heute (wirtschaftlich) dominanten Geschäftsfeld. Meist führen wir für dieses erste Geschäftsfeld eine ausführliche Bestandsaufnahme durch, wohingegen wir Tools sparsamer einsetzen, sobald der Teilnehmerkreis mit der Methodik vertraut ist und die Bedeutung der Geschäftsfelder abnimmt.

Allerspätestens auf dem Weg in die operative Umsetzung kommt wieder das gesamte Unternehmen ins Spiel. Auf diese Weise entsteht ein integrierter Fahrplan, der strategische Synergien der einzelnen Geschäfte begünstigen kann.