Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung

Dieser Leitfaden richtet sich an Betriebs- und Personalräte, Führungskräfte sowie Personalleiter mittelständischer Unternehmen. Er beschreibt einen sozialpartnerschaftlichen Prozess der strategischen Personalplanung (SPP).

Zugrunde liegt die Hypothese, dass eine SPP in einem Unternehmen vor allem eines braucht: die strukturierte Kommunikation der „richtigen Leute“ miteinander. Dazu gehören neben der Geschäftsführung, den wichtigsten Bereichsleitern und dem Personalleiter selbstverständlich auch die Betriebs- bzw. Personalräte als Interessenvertreter der Mitarbeiter. Sie alle stehen für die unterschiedlichen relevanten Perspektiven auf die Personalressourcen eines Unternehmens. Ihre Kommunikation in einem gemeinsamen Workshop kann daher gut umsetzbare Ergebnisse liefern.

Die Systematik dafür liefert dieser Leitfaden in sechs Schritten, die auf den Zusammenhang von strategischer Position und Ausrichtung des Unternehmens einerseits, und dessen Personalressourcen andererseits fokussieren und alles weglassen, was dafür nicht gebraucht wird. Passend vor allem (aber nicht nur) für mittelständische Unternehmen kommt man in diesem schlanken SPP-Prozess mit einem Minimum an Daten aus und bekommt (trotzdem oder gerade deswegen) gute Ergebnisse, die diese Frage beantworten:

Welche personalwirtschaftlichen Maßnahmen braucht das Unternehmen, um strategische Ziele zu realisieren? Dabei genauso wichtig: Was braucht das Unternehmen nicht?

Im Zentrum des Prozesses steht die Bildung von Jobfamilien und deren Priorisierung nach ihrer Wettbewerbsrelevanz. Ohne diese Priorisierung kann zwar Personalplanung, nicht aber strategische Personalplanung funktionieren. Mehr oder weniger explizit, manchmal auch top secret, nimmt das Management, und oft auch ein Betriebsrat, diese Priorisierungen sowieso vor – in der Regel jedoch nicht in systematisch kommunizierter Form. Die zu beantwortenden Fragen lauten:

Welche Wettbewerbsausrichtung sichert heute und zukünftig unser Überleben? Welche unserer Jobfamilien sind dafür – heute und zukünftig – unverzichtbar?

Für Antworten braucht man keine Prognosen, aber eine klare Bestimmung der strategischen Position, der strategischen Herausforderungen und der strategischen Ziele des Unternehmens: Aufgabe der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes.

Es geht in diesem Leitfaden bewusst nicht um eine besondere Handlungshilfe für Betriebsräte, sondern darum, beiden Seiten, Management und Betriebsrat, eine geeignete Systematik für einen sozialpartnerschaftlichen Prozess zur Verfügung zu stellen, auf den sich Arbeitgeber und Betriebsrat vorab einigen müssen, möglichst ohne (zeitaufwändig) die betriebsverfassungsrechtlichen Grundlagen in allen Einzelheiten zu diskutieren. Bei einem solchen sozialpartnerschaftlichen Management der Personalressourcen eines Unternehmens (oder eines Unternehmensbereichs) mit „strategischer Brille“ ist die Frage, was ein BR rechtlich darf, und was nicht, zwar immer noch wichtig, steht aber nicht im Vordergrund.

Vor allem in mittelständischen Unternehmen sind sozialpartnerschaftliche Managementprozesse für beide Seiten – Management wie Betriebsrat – ungewohnt. Dieser Leitfaden möchte einen Beitrag leisten, dies zu ändern.

Das RKW hat diese SPP in einer Vielzahl mittelständischer Unternehmen durchgeführt und erprobt: Sie funktioniert in der Praxis.

Unser besonderer Dank gilt den Gewerkschaften, die dieses Projekt unterstützt haben, namentlich der IG Metall und ver.di sowie den beteiligten Unternehmen.

Wolfgang Pollety (RKW Kompetenzzentrum)
Dr. Norbert Kluge (Hans-Böckler-Stiftung)

Das Arbeiten auf der strategischen Ebene ist für Betriebsräte eine der wichtigsten Zukunftsaufgaben.

Monika Brandl, Vorsitzende des Gesamtbetriebsrates
der Deutsche Telekom AG