Für Ziele sorgen in mittelständischen Unternehmen

Mit der Kaskade, der Zielkongruenz und dem SMARTFormat hat man grundsätzlich alle Zutaten für das Arbeiten mit Zielen beisammen. Dennoch ist der Wunsch nach zusätzlichen Regeln und Orientierungen groß. Und nicht alle Fragen lassen sich einfach aus den vorstehenden Abschnitten heraus beantworten. Daher wird hier auf die wichtigsten Fragen noch einmal separat eingegangen:

Ziele mit oder ohne Zielvereinbarungssystem?

Ziele haben mit einem Zielvereinbarungssystem per se nichts zu tun. Zielvereinbarungssysteme beinhalten sogar eine Reihe von Risiken, aufgrund damit einhergehender Eigendynamiken solcher Systeme und zusätzlicher Zuständigkeiten. Außerdem geht es bei einem System in der Regel darum, formalen Anforderungen zu genügen. Dadurch kann die eigentliche Funktion von Zielen in den Hintergrund geraten.

Ziele mündlich oder schriftlich?

Trotz der Abneigung vieler Manager gegenüber schriftlicher Kommunikation müssen Ziele immer so präzise wie möglich auf maximal einer Seite schriftlich formuliert und dokumentiert werden. Wer mehr Platz als eine Seite braucht, hat in der Regel die Ziele nicht genau genug durchdacht. Die schriftliche Form spart Arbeit, weil man damit späteren Missverständnissen vorbeugt. Außerdem sind sie die unverzichtbare Grundlage für Leistungsbeurteilungen.

Wenige Ziele oder viele Ziele?

Prioritäten setzen ist das Allerwichtigste.2 Jedes Jahr neue Ziele setzen darf nicht bedeuten, jedes Jahr draufzusatteln und den alten Zielen neue hinzuzufügen. Es besteht dann das Risiko, die eigentlichen Arbeitsaufgaben zu vernachlässigen. Für nur wenige Ziele spricht auch die folgende Regel.

Konzentration oder Vielfalt?

Vielfalt entsteht in jeder Organisation von selbst – Konzentration nicht. Ziele müssen daher in erster Linie die Konzentration auf das Wesentliche unterstützen. Eine wichtige Frage in jedem Zielgespräch lautet sinnvollerweise: Was sollten wir nicht (mehr) tun? Das ist genauso wichtig wie zu bestimmen, was zukünftig zu priorisieren ist.

Führt der Chef oder führt das Ziel?

Optimal ist, wenn Mitarbeiter ihre Arbeit selbständig an Zielen orientieren können. Der Job der Führungskraft ist dann nicht mehr, die Mitarbeiter in ihrem Arbeitshandeln zu führen, sondern für die richtigen Ziele zu sorgen und deren Einhaltung zu überprüfen. Damit sinkt auch die Bedeutung von Themen wie Führungsstil, Charisma, Führungspersönlichkeit etc.

Persönliche Ziele oder Gruppenziele?

Die Verantwortung für Ziele muss immer personalisiert werden. Selbst wenn ein Ziel nur von einer Gruppe, Abteilung, allgemein von einem Team realisiert werden kann, sollte es immer eine persönliche Verantwortung für das Ziel geben. Im Zweifel trägt diese die Führungskraft.

Ziele für jeden Mitarbeiter oder nur für einige?

Das Prinzip der Gleichbehandlung passt (auch) bei Zielen nicht. Es wird in jedem Unternehmen Mitarbeiter geben, die ihre Aufgaben auch ohne von der Führungskraft gesetzte Ziele gut erfüllen können. Für andere sind sie jedoch zwingend erforderlich. Unerfahrene, neue Mitarbeiter sind anders mit Zielen zu führen als erfahrene Mitarbeiter.

Es ist insofern eine wichtige Führungsaufgabe zu entscheiden, welche Mitarbeiter Ziele vorgegeben bekommen sollen und welche nicht. Wenn diese Führungsentscheidung nicht getroffen wird, weil alle formal gleich behandelt werden sollen, höhlt man das Prinzip „Arbeiten mit Zielen“ aus und läuft Gefahr, nur um eines Prinzips willen Überflüssiges zu tun.

Ziele vorgeben oder vereinbaren?

Vereinbarte Ziele können eine stärkere Motivation ausüben als vorgegebene Ziele. Zudem bieten sie die Möglichkeit einer konstruktiven Auseinandersetzung und damit die Chance, sinnvollere Ziele zu formulieren.

Für einen Zielvereinbarungsprozess, der gute Ergebnisse haben soll, braucht es aber erstens viel Zeit und zweitens gute Mitarbeiter. Fehlt eine dieser Voraussetzungen, erzeugt man auf diesem Weg oft nur einen Pseudokonsens.

Unter dem Strich gilt deshalb: Das Vorhandensein und die Güte von Zielen ist wichtiger als die Form ihres Zustandekommens!

Besonderes Entgelt für Ziele?

Eine besondere Bezahlung für die Zielerfüllung ist nicht einsichtig. Denn arbeitsvertragliche Pflichten beinhalten per se Ergebnisse, Output und damit immer auch Zielerreichung.

Für besonders herausragende Leistungen kann man natürlich Prämien vorsehen. Versuche, daraus ein System zu machen, sind jedoch meist riskant. Sie entwickeln sehr schnell eine nicht steuerbare Eigendynamik und stellen dann die falschen Fragen in den Vordergrund. Es gibt genügend andere Wege, Mitarbeiter auch ohne das Entstehen schädlicher Dynamiken am Unternehmenserfolg zu beteiligen.

Zum Abschluss möchten wir Ihnen, dem Anwender, Mut machen:

Nutzen Sie die vorgestellten Werkzeuge und gehen Sie Ihren eigenen Weg.

Hauptsache, die strategische Absicht und die Zielklarheit bleiben gewahrt.