Workbook: Entrepreneurship Education

Ein Workshopmodul für die Anwendung in der Schule und Hochschule

Autoren:
Benjamin Klein & Sebastian Donath,
Social Impact Lab Stuttgart

Sozialunternehmertum

Sozialunternehmer*innen versuchen, soziale oder ökologische Probleme auf innovative und nachhaltige Art und Weise anzugehen. Hierfür entwickeln sie neue Produkte und Dienstleistungen. Die Motivation von Sozialunternehmern*innen liegt hierbei nicht bei der Gewinnerzielung, sondern beim gesellschaftlichen Mehrwert, der geschaffen werden soll. Die Leistungserstellung orientiert sich daher nicht nur am Markt, sondern auch an den Bedürfnissen der Gesellschaft oder der Betroffenen. Im Vergleich zu anderen sozial-karitativen Einrichtungen arbeiten sie aber unternehmerisch, marktorientiert und mindestens kostendeckend. Hierdurch grenzen sie sich beispielsweise von klassischen Wohlfahrtsverbänden ab, die in der Regel nicht nach marktwirtschaftlichen Kriterien arbeiten, sondern ihre Finanzierung über gesetzliche Regelungen aus öffentlichen oder privaten Fördertöpfen sicherstellen.

Beispiele, die zur Illustration dienen können:

• Lemon-aid: www.lemon-aid.de
• Auticon: www.auticon.de
• Conflictfood. www.conflictfood.com
• Original Unverpackt: www.original-unverpackt.de

Weiterführende Quellen:

• Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) (Hrsg.): Praxisleitfaden Soziales Unternehmertum, 2018, abrufbar auf www.existenzgruender.de.

Social Business Model Canvas (SBMC)

Der Social Business Model Canvas (SBMC) ist eine Abwandlung des klassischen Business Model Canvas. Beide dienen dazu, alle essenziellen Teile eines Unternehmens im Blick zu haben und nachzuvollziehen, wie Mehrwert geschaffen wird. Er dient als Grundlage eines Unternehmens und wird angepasst, wenn sich das Unternehmen, der Kunde, oder andere essenziellen Dinge verändern. Wie der klassische Business Model Canvas (BMC) hat auch der SBMC neun Kernfelder. Jedoch werden zwei von ihnen (Wertangebot und Kundensegmente) nochmals extra unterteilt, da sich diese bei Sozialunternehmern häufig anders darstellen. Im Folgenden werden alle neun Felder in Kürze erklärt. Die Reihenfolge ist hierbei hilfreich, aber nicht zwingend einzuhalten, wenn der SBMC ausgefüllt wird.

Weiterführende Quellen:

• Annika Horn: How to Master the Business Model Canvas for Social Entrepreneurs, 2018, abrufbar auf: www.tbd.community/en/a/ business-model-canvas-social-entrepreneurs.
• Social Business Model Canvas zum Download: https://gruendungswerkstatt-enterprise.de/fileadmin/redaktion/ iq-enterprise/Dokumente/Social_Entrepreneurship_BMC-1.pdf.

Buchtipp:

• Alexander Osterwalder und Yves Pigneur: Business Model Generation, 2010.

Kundensegmente

Kernfrage hier ist, für wen unser Angebot Mehrwert schafft. Hierbei wird im SBMC nochmal zwischen den Kunden der sozialen Leistung und den Kunden der Marktleistung unterschieden. Erstere sind hierbei die Personen, die am stärksten von dem sozialen Mehrwert profitieren. Beispielsweise die Kinder in einem Bildungsprogramm oder behinderte Menschen, die in den Arbeitsmarkt integriert werden. Letztere hingegen sind die Kunden der klassischen Marktleistung, kaufen also einen Service oder ein Produkt des Unternehmens ein. Beide sollten hier kurz beschrieben werden.

Unter Umständen sind diese beiden nicht trennscharf voneinander zu unterscheiden.

Soziales Problem/social Impact/commercial Impact

Das mittlere Feld dient im SBMC der Definition des Mehrwertes, der geschaffen wird. Im klassischen BMC heißt dieses Feld Value Proposition/ Wertangebot. Im SBMC wird hier weiter definiert in A. das Soziale Problem, B. den sozialen Mehrwert, der geschaffen wird und C. der Marktleistung, die angeboten wird. Alle drei sollten hier kurz definiert werden.

Kanäle

Hier definiert das Team, wie es plant, seine Produkte oder Leistungen an den Kunden zu bringen. Kann der Kunde das Produkt bestellen, kann er es in existierenden Läden bestellen oder findet er das Angebot auf dem Weg zur Arbeit. Die Gruppen müssen hier möglichst genau überlegen, wie Produkt/Service zum Kunden kommt. Dies sollte für beide Kundensegmente klar sein.

Kundenbeziehung

Hier steht das Verhältnis zwischen Kunden und Unternehmen im Mittelpunkt. Handelt es sich um eine einfache Transaktion, muss der Kunde geschult und betreut werden, oder muss er gar Vereinsmitglied werden? Auch dies sollte hier für beide Kundengruppen definiert werden.

Schlüsselressourcen

Welche Ressourcen braucht das Unternehmen unbedingt, um das Produkt oder die Dienstleistung anbieten zu können? Kategorien, über die hier nachgedacht werden kann sind: physische (Maschinen, Material, Ladenfläche etc.), intellektuelle (Patente, Markenschutz, bestimmtes Wissen etc.), menschliche (Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen und mit verschiedenen Fähigkeiten) und finanzielle (unbedingt notwendiges Investment, fortlaufende Förderung etc.)

Soziale Innovation

Im klassischen BMC wird dieser Punkt „Schlüsselaktivität“ genannt. Hier werden die Aktivitäten oder das Produkt festgehalten, das Kern des unternehmerischen Handelns ist. Ohne die Bereitstellung dieses Services oder Produktes kann kein sozialer Mehrwert geschaffen werden. Dies kann beispielsweise der Verkauf von fairen Produkten sein, ein Workshopangebot für vulnerable Gruppen oder die Entwicklung einer Software.

Stakeholder/Schlüsselpartner

Hier sammelt die Gruppe die wichtigsten, für ihr Problem relevanten Akteure (Personen, gesellschaftliche Institutionen, Unternehmen etc.). Neben einem Verständnis für mögliche Konkurrenz, kann so überlegt werden, mit wem Kooperationen sinnvoll scheinen oder sogar nötig sind. Gerade Sozialunternehmer haben den Anspruch, ihren sozialen Mehrwert durch Kooperation zu maximieren, anstelle sich in Konkurrenzverhältnisse zu begeben. Leitende Fragen können hier sein: Wer arbeitet bereits an meinem Thema? Wer profitiert von dem Problem bzw. von einer Lösung? Wer könnte den Erfolg meiner Unternehmung maßgeblich beeinflussen?

Kostenstruktur

Jede Unternehmung hat Kosten und diese sollen hier gesammelt werden. Seien es Personaloder Materialkosten, Kosten für Öffentlichkeitsarbeit, Reisekosten usw. Wann immer das Unternehmen finanzielle Ressourcen investieren muss, muss es diese im Voraus einplanen und in ihrem Finanzierungsmodell berücksichtigen.

Umsatz und Vergütungsmodell

In diesem Feld werden alle Arten zusammengetragen, wie Geld in das Unternehmen fliesen soll. Werden Erträge aus Produkten oder Leistungen generiert? Gibt es vielleicht Stiftungen oder staatliche Stellen, die zur Finanzierung herangezogen werden können? Vielleicht ist das Projekt auch interessant für Corporate Social Responsibility Abteilungen von Unternehmen oder die Kunden zahlen monatliche Beiträge?

Ideation Session – Around the Table

Ideation Sessions sind eine Reihe von Tools und Methoden, die Kreativität und Ideenreichtum bei den Teilnehmenden anregen sollen. Hierbei gilt es, bekannte Wege zu verlassen und Neues zuzulassen. Neben einer kurzen Einzelphase und Gruppengesprächen, wird hier lediglich auf eine Methode zurückgegriffen.

Bei Around the Table laufen die Teilnehmenden für 3 Minuten um eine Arbeitsinsel oder einen Tisch. Kommt ein/e Teilnehmer*in am Kopfende an, muss er/sie eine Sticky Note mit einer neuen Idee dort ablegen und die Idee laut aussprechen. Wichtig sind die zwei Grundregeln: 1. Die Teilnehmenden dürfen nicht stehen bleiben; 2. Die Teilnehmenden dürfen nicht am Kopfende des Tisches vorübergehen, ohne eine Idee abgelegt zu haben. Die Workshopleitung muss hier betonen, dass alle Ideen möglich sind!

Seien sie noch so abwegig oder unrealistisch. Das oberste Gebot in solch einer Ideation Session ist: Quantity statt Quality!

Große Ideation Sessions können Tage gehen und einen streng getimten Ablauf verschiedener Methoden anwenden. Für diesen Workshop wird lediglich eine kurze Phase eingeplant, die die Debatte in der Gruppe anregen soll. Bei Interesse können diese natürlich ausgeweitet werden. Hierzu einige weiterführende Links:

• https://www.boardofinnovation.com/staff-picks/favorite-ideation-tools/
• https://blog.formteam.de/nc/artikel/ideation-wie-ideen-entstehen.html

Persona

Die Persona ist ein Werkzeug, um seinen Kunden besser kennenzulernen, Empathie zu schaffen und ihn, seine Lebenswelt und vor allem seine Bedürfnisse möglichst genau zu identifizieren. Denn das Produkt oder die Dienstleistung muss am Ende ja nicht in erster Linie dem Unternehmen, sondern dem Kunden gefallen.

In diesem Workshop wird eine vereinfachte Persona benutzt, bei der folgende Punkte betrachtet werden:

1. Portrait des Kunden
2. Beschreibung – Name, Alter, Geschlecht, Familie, Hobbies, Job, Lieblingsessen etc.
3. Pains – Wie genau betrifft das Problem den Kunden?
4. Gains – Was für aktuelle Produkte oder Lösungen helfen ihm/ihr dabei, mit dem Problem umzugehen?
5. Bright Future – Wie sähe das Leben des Kunden ohne das Problem aus?

Weiterführende Quellen:

• https://www.fuer-gruender.de/wissen/unternehmen-fuehren/ marketing/marketingkonzept/personas/.
• Buchtipp: Michael Lewrick, Patrick Link & Larry Leifer: Das Design Thinking Playbook, 2018.

Pitch

Im Vergleich zu einer Präsentation zielt ein Pitch nicht auf reine Wissensvermittlung ab. Natürlich will er Informationen an die Zuhörer tragen, diese nur mit Informationen zu versorgen, ist jedoch nie sein Ziel. Vielmehr sollen sie begeistert werden, für die Idee anfangen zu brennen und entsprechend kaufen, investieren, einsteigen oder unterstützen. Ein Pitch zielt also immer darauf ab, jemanden von seiner Idee oder seinem Projekt zu überzeugen. Ein Pitch hat daher nie den Anspruch, ein vollständiges Bild mit allen verfügbaren Informationen zu malen, sondern wählt die Informationen aus, die nötig sind, um die Zuhörer für sich zu gewinnen.

Eine mögliche Grundstruktur ist:

• Einführung ins Thema und in das soziale/ökologische Problem
• Drei Dinge, die meine Zuhörer im Kopf behalten sollen. (Bsp.: 1. Mein Produkt mindert Plastik im Meer; 2. Es kann von jedem Menschen ohne Vorwissen benutzt werden; 3. Um es zu starten, brauche ich 500.000 Euro)
• Am Ende des Pitches gibt es einen Call to Action – einen Aufruf, aktiv zu werden (Bsp.: „... und deshalb kaufen/investieren Sie jetzt in meine Firma!“)

Die Regeln für die Pitches in diesem Workshop sind denkbar einfach: 3 Minuten Zeit, am besten sichtbar getimt. Wenn der Alarm erklingt, wird der Pitch im Applaus der Zuhörer erstickt. Im Anschluss gibt es 3 Minuten lang Fragen an das Team.

Bei diesem Workshop spielen die anderen Teilnehmenden Investoren und müssen entscheiden und begründen, warum oder warum nicht sie in ein Projekt investieren würden. Folgende Kriterien kann die Jury ansetzen:

• Ist der soziale Mehrwert klar?
• Wie genau kennt das Team seinen Kunden?
• Gibt es ein funktionierendes Finanzierungsmodell? (Wie macht das Unternehmen Geld?)
• Hat der Pitch mich als Investor überzeugt und mitgerissen?

Weiterführende Quellen:

• https://socialimpact.eu/alle-news/details-news/news/pitchingtipps-und-tricks/
• https://www.youtube.com/watch?v=Z77L64yvUd4

Social Impact gGmbH & das Social Impact Lab Stuttgart

Social Impact ist eine Agentur für soziale Innovationen. Sie entwickelt innovative Produkte und Dienstleistungen zur Lösung sozialer Probleme und fördert Social Startups, Wohlfahrtseinrichtungen und Social Entrepreneurs bei der Entwicklung von Innovationen. In den Social Impact Lab wurden bisher 500 Teilnehmende aufgenommen, davon haben 350 ein Sozialunternehmen gegründet. Insgesamt wurden in diesem Bereich mehr als 5.000 Gründer*innen beraten und unterstützt.

In Stuttgart wurde im Frühjahr 2017 das erste Social Impact Lab in Baden-Württemberg etabliert. Die Social Impact Labs sind in Deutschland die zentralen Orte, an denen Innovationstreiber unterschiedlicher Sektoren vernetzt werden. Im Mittelpunkt der Leistungsangebote der Social Impact Labs stehen Social Startups. Sie erhalten Stipendien, die bis zu acht Monate professionelle Beratung, Coaching, Workshops und Coworking Arbeitsplätze umfassen.

Für dieses Workshopmodul werden folgende Beispiele zur Verfügung gestellt: