Workbook: Entrepreneurship Education

Kapitel: Ambiguitätstoleranz: Wie man durch Experimentieren lernt, mit Ungewissheit umzugehen

Informationen

Art:

Workbook

Publikation:

Workbook: Entrepreneurship Education

Veröffentlicht:

2019

Dateigröße:

7 MB (PDF)

Projekt:

Entrepreneurship Education

Verfasst von:

Rabena Diana Ahluwalia, Armin Baharian

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Ambiguitätstoleranz: Wie man durch Experimentieren lernt, mit Ungewissheit umzugehen

Unterrichtsmaterial für die Anwendung in der
Schule und im Lehramtsstudium

Autorin:
Prof. Dr. Dr. h. c. Claudia Wiepcke,
Pädagogische Hochschule Karlsruhe

1 Übersicht

Modul	Ambiguitätstoleranz: Wie man durch Experimentieren lernt mit Ungewissheit umzugehen
Zielgruppe	Schüler*innen der Sekundarstufe II ab Klasse 11 Wirtschaftsstudierende
Dauer	2 x 90 Minuten
Lerninhalte	Prototyping mit dem Marshmallow-Experiment Boston Consulting Group Matrix (BCG-Matrix) Geschäftsideeentwicklung anhand des Vier-Aktionen-Quadrats Red-Ocean- und Blue-Ocean-Strategie Instrumente der Blue-Ocean-Strategie
Lernziele	Die Schüler*innen und Studierenden können … im Zuge eines Experiments (Marshmallow-Challenge) unter Zeitdruck einen Prototyp bauen, auf Basis des Experiments ihr Vorgehen der Red-Ocean- bzw. der Blue-Ocean-Strategie zuordnen und im Hinblick auf ihre Ambiguitätstoleranz reflektieren, den Fahrradmarkt analysieren und auf dieser Basis eine Geschäftsidee mit Hilfe der BCG-Matrix oder des Vier-Aktionen-Quadrats entwickeln sowie im Plenum präsentieren, die entwickelten Geschäftsideen der Red-Ocean- bzw. der Blue-Ocean-Strategie zuordnen und im Hinblick auf ihre Ambiguitätstoleranz reflektieren.
Bildungsplanbezug	Das Material orientiert sich beispielhaft am Bildungsplan Baden-Württemberg 2016 „Wirtschaft/ Berufs- und Studienorientierung“, ökonomische Lebenssituation 3.2.2 Erwerbstätiger/ 3.2.2.1 Unternehmer/ Ziel (12) E-Niveau „Die Schüler*innen können Chancen und Risiken für Unternehmen auf globalen Märkten – ausgehend von Standortfaktoren – erörtern.“ (S. 36)
Vorkenntnisse	Grundkenntnisse in Fachbegriffen wie Markt, Angebot, Nachfrage, Wettbewerb, Konkurrenz, Geschäftsideenentwicklung, Geschäftsmodell, Unternehmensstrategie
Methodische Umsetzung	Gruppenarbeiten Marshmallow-Challenge (Experiment) Fallmethode/ Geschäftsideenentwicklung
Materialien und Arbeitsblätter (M)	Material pro Teilnehmende: M2: Das Fahrrad – Zahlen, Daten, Fakten, Trends Materialien pro Gruppe: M1: Marshmallow-Challenge 20 Spaghetti, 1 Marshmallow, 1 Meter Bindfaden, 1 Meter Klebeband, 1 Schere 2 x M3: Analyse des Fahrradmarktes anhand der Boston Consulting Group Matrix oder M4: Die strategische Kontur des Fahrradmarktes 1 Poster, farbige Permanentmarker, Klebezettel M5: Bewertung der Geschäftsideen 2 x M7: Red-Ocean- oder Blue-Ocean-Strategie? 2 x M8: Das Marshmallow-Experiment
Material für die Lehrkraft:	Stoppuhr oder Timer Zollstock M6: Bewertungsbogen für die Auswertung der Geschäftsideen für die Lehrkraft

2 Hintergrundwissen

Ambiguitätstoleranz – der Umgang mit Ungewissheit
Ambiguitätstoleranz (Ungewissheitstoleranz) bedeutet, dass Personen mit widersprüchlichen, unstrukturierten, offenen und mehrdeutigen Situationen umgehen können. Sie befähigt Menschen im Allgemeinen mit der Unvorhersehbarkeit des Lebens zurechtzukommen. Ambiguitätstolerante Personen können mit komplexen, mehrdeutigen, intransparenten Aufgaben, die sich nicht mit bewährten Handlungsstrategien lösen lassen, besser umgehen als Menschen mit schwacher Ambiguitätstoleranz. Gründer*innen weisen zumeist ein höheres Maß an Ambiguitätstoleranz auf als andere Gruppen (Bijedic 2013, 229). Aus diesem Grund zählt der Umgang mit Ungewissheit zu den entscheidenden Kompetenzen von Unternehmer*innen. Mit Hilfe von experimentellem Lernen, wie z.B. der Marshmallow-Challenge, kann die Ambiguitätstoleranz von Schüler*innen sowie von Studierenden gestärkt werden.

Die Marshmallow-Challenge
Die Marshmallow-Challenge (auch bekannt als Spaghetti-Turmbau) ist eine unterhaltsame und motivierende Übung, die die Lernenden zum Experimentieren anregt. Verschiedene Teams (3-5 Personen) bekommen 1 Meter Bindfaden, 1 Meter Klebeband, 1 Marshmallow, 20 Spaghetti und eine Schere. Aus diesen Bestandteilen bauen sie in 18 Minuten einen möglichst hohen und freistehenden Turm. Das Team, dessen Marshmallow sich am höchsten über der Tischkante befindet, gewinnt. Dabei soll das Vorgehen der Teams bei der Planung und Umsetzung eingeschätzt, beurteilt und reflektiert werden (vgl. Uebernickel et al. 2015, 194).

Wujec (2010) untersuchte die Erfolgsrate bei unterschiedlichen Teams. Die höchsten Türme mit 75 cm Durchschnittshöhe werden von Kindergartenkindern gebaut. Topmanager*innen bauen im Durchschnitt 60 cm hohe Türme. Die niedrigsten Türme mit einer Durchschnittshöhe von 25 cm werden von Wirtschaftsstudierenden gebaut. Wujec begründet die unterschiedlichen Erfolgsquoten mit unterschiedlichen Herangehensweisen. Während die Kinder nicht diskutieren, sondern sofort losbauen, Baustrategien direkt ausprobierten, nachbessern und zerbrochene Spaghetti erneut einsetzen, erreichen sie am Ende stabile und hohe Türme. Die Wirtschaftsstudent*innen dagegen diskutieren zuerst Baupläne und suchen nach ‚perfekten Lösungen‘. Dadurch verlieren sie Zeit. Wenn sie am Ende der 18 Minuten das Marshmallow auf die Spitze setzen, bricht der Turm zusammen, es bleibt keine Zeit für einen erneuten Versuch. Die Strategie der Kinder wird auch als ‚Rapid Prototyping‘ (schneller Modellbau) bezeichnet.

Die Blue-Ocean-Strategie
Die Blue-Ocean-Strategie beschäftigt sich mit disruptiven Verbesserungen von Produkten bzw. Produktideen. Disruption (= Zerstörung, Unterbrechung) beschreibt einen Prozess, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell oder ein Markt von Innovationen abgelöst bzw. verdrängt wird. Die Blue-Ocean-Strategie unterteilt Märkte in sogenannte Red Oceans und Blue Oceans. Blue Oceans umfassen zukünftige, noch zu schaffende Markträume, in denen Wettbewerb eine Zeit lang wenig Relevanz hat. Der Fokus von Unternehmen liegt auf dem Aufbau von Nutzeninnovationen für die Kundschaft in neuen Markträumen. Dadurch erreichen Blue-Ocean-Produkte eine Differenzierung (Alleinstellungsmerkmale); sie sind zunächst wettbewerbsarm und erlauben höhere Gewinne (vgl. Kim/ Mauborgne 2015). Red Oceans umfassen hingegen die Gesamtheit des bereits bestehenden Wettbewerbs. Es gilt, die existierende Nachfrage zu nutzen und zu steigern, um sich im bestehenden Wettbewerb zu behaupten.

Da sich die Blue-Ocean-Strategie auf zukünftige noch zu schaffende Markträume bezieht, werden Entscheidungen unter Ungewissheit getroffen. Unternehmer*innen sind angehalten, mit ungewissen und unvorhersehbaren Situationen zurechtzukommen. Die Entscheidungslogik der Blue-Ocean-Strategie vernachlässigt das Element des Planbaren (im Gegensatz zur Red-Ocean-Strategie) und setzt auf das pragmatisch Machbare. Das wissenschaftliche Interesse im Umgang mit Ungewissheit hat sich auch in der Gründungserziehung etabliert und ist unter dem psychologischen Konstrukt der Ambiguitätstoleranz bekannt (vgl. Mittelstädt 2017).

Mit dem Prototyping Annahmen testen
Das Herstellen von Prototypen hat sich im Rahmen von Design Thinking (vgl. Mittelstädt/ Wiepcke 2018) etabliert. Durch das Herstellen von Prototypen bei der Geschäftsideenentwicklung werden neue Konzepte nicht lange und theoretisch diskutiert, sondern in Form von Prototypen gebaut und zügig in der Realität ausprobiert. Die gedanklich entwickelte Vorstellung der Idee wird in ein Modell überführt, das angesehen, angefasst und kommuniziert werden kann (vgl. Freudenthaler-Mayrhofer/Sposato 2017, 209). Ziel der Prototypen ist es, diese in der Praxis zu testen. Die Zielgruppe gibt dabei Rückmeldungen in Bezug auf die Stärken und Schwächen, so dass neue Erkenntnisse gewonnen werden können. Getroffene Annahmen können so im Wochenoder Monatstakt in Form einer neuen Version am Markt bestätigt oder verworfen werden.

Durch Experimentieren lernen, mit Ungewissheit umzugehen
Die Experimente zur Marshmallow-Challenge mit Kindern und BWL-Studierenden zeigen, dass Kinder beim Bau des Spaghetti-Turms nicht planerisch vorgehen und dadurch die höchsten und kreativsten Türme bauen. Sie stellen sich der ungewissen Situation, indem sie sofort losbauen (einen ersten Prototypen erstellen), ausprobieren (Annahmen testen) und nachbessern (den Prototypen schrittweise anpassen). Die Kinder nutzen somit das Rapid Prototyping, das wichtig für die Umsetzung einer Blue-Ocean-Strategie ist. Durch das Experimentieren kann auf die Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung der Lernenden Einfluss genommen werden. Das entdeckende und handlungsorientierte Lernen erlaubt es, dass sie sowohl ökonomische Entscheidungsverfahren anwenden als auch deren Grenzen erfahren. Die Marshmallow-Challenge setzt voraus, dass die Lernenden die Fähigkeit entwickeln, die gestellten Anforderungen zu erkennen und neue Möglichkeiten der Herangehensweise nutzen. Dadurch werden sie befähigt, erlernte ökonomische Strukturen auf andere ökonomische Situationen, wie z.B. unternehmerische Strategien, anzuwenden (vgl. Schlösser/ Schuhen 2011, 60).

Bezug zum Bildungsplan und Kompetenzen
Mit Hilfe des Marshmallow-Experiments zum Einstieg versetzen sich die Lernenden in die Rolle von Manager*innen bzw. Unternehmer*innen. Im Rahmen einer Simulation sind sie aufgefordert, unter Zeitdruck einen Spaghetti-Turm zu bauen. Sie wägen Handlungsalternativen ab und entscheiden, welche Baustrategie zum größtmöglichen Erfolg führt. Durch die anschließende Reflexion entdecken sie ökonomische Planungs- und Entscheidungsverfahren, die durch Ambiguitätstoleranz gekennzeichnet sind.

Auf Basis der darauffolgenden Geschäftsideenentwicklung werden die Schüler*innen und Studierenden befähigt, eine ökonomische Situation (Entwicklung einer Problemlösung für eine bestimmte Zielgruppe) unter Anwendung unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Instrumente zu analysieren und Handlungsalternativen aus unternehmerischer Sicht abzuleiten. Sie reflektieren die Anwendung unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Instrumente wie der BCG-Matrix und des Vier-Aktionen-Quadrats in Bezug auf den Innovationsgrad ihrer Geschäftsideen und ordnen ihre Ergebnisse der Red-Oceanbzw. der Blue-OceanStrategie zu. Unter Abgrenzung von Unsicherheit und Ungewissheit reflektieren sie ihre ökonomischen Entscheidungen und antizipieren daraus mögliche langfristige Folgen für unternehmerischen Erfolg (vgl. Bildungsplan BW 2016 Dimension I, 6).

Quellenverzeichnis

Bijedic, Teita 2013: Entwicklung unternehmerischer Persönlichkeit im Rahmen einer Entrepreneurship Education. München: Rainer Hamp Verlag.
Bildungsplan 2016: Sekundarstufe I, Wirtschaft und Berufsund Studienorientierung. Online: http://www.bildungsplaenebw.de/,Lde/LS/BP2016BW/ALLG/SEK1/WBS.
Europäische Kommission 2013: Aktionsplan Unternehmertum 2020 – Den Unternehmergeist in Europa neu entfachen, Brüssel.
Kim, W. Chan/ Mauborgne, Renee 2015: Der Blaue Ozean als Strategie. München: Hanser.
Mittelstädt, Ewald 2017: Ambiguitätstoleranz. Warum es sich lohnt, zu lernen mit Ungewissheit umzugehen. In: RKW Magazin 3/2017.
Mittelstädt, Ewald/ Wiepcke, Claudia 2018: Design Thinking. In: Unterricht Wirtschaft/ Politik 4/2018.
Schlösser, Jürgen/ Schuhen, Michael 2011: Mit ökonomischen Experimenten Wirtschaft erleben. In: Retzmann, Thomas (Hg.): Methodentraining für den Ökonomieunterricht II. Schwalbach/ Ts., S. 57-74.
Uebernickel, Falk et al. 2015: Design Thinking – Das Handbuch. Frankfurter Allgemeine Buch.
Wiepcke, Claudia 2012: Gründungserziehung. In: May, Hermann/ Wiepcke, Claudia (Hg.): Lexikon der ökonomischen Bildung. München, S. 61-64.
Wujec, Tom 2010: TED Talks. Online: www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_ tower?language=de#t-212002, 20.07.2018.

3 Anweisungen zur Durchführung

Teil 1: Experiment – ohne Differenzierung

Unterrichtsphase	Hinweise zur Umsetzung	Minuten
Vorbereitung	Bereiten Sie vor Beginn des Seminars das Material für die Gruppen á 4 Personen vor. Sie benötigen pro Gruppe 1 Meter Bindfaden, 1 Meter Klebeband, 1 Schere, 20 Spaghetti und 1 Marshmallow. Bereiten Sie ggf. schon Gruppenarbeitsplätze vor. Die Tische, an denen die Gruppen sitzen, sollten leer sein.	5'
Hinführung zum Thema	Erklären Sie den Lernenden, dass das die Stunde mit einem Wettbewerb, der Marshmallow-Challenge, beginnt. Jede Gruppe erhält das Material und soll innerhalb von 18 Minuten einen Spaghetti-Turm bauen. Die Gruppe, deren Marshmallow auf dem höchsten Turm sitzt, hat gewonnen. (Halten Sie einen Preis, z.B. Süßigkeiten bereit).	5'
Durchführung der Marshmallow-Challange	Starten Sie die Marshmallow-Challenge. Die Gruppen holen sich die vorbereiteten Materialien an den Gruppentisch. Machen Sie, wenn möglich, schnelle laute Musik an, um die Motivation der Gruppen zu steigern. Visualisieren Sie sichtbar einen Timer, damit die Gruppen den Zeitverlauf wahrnehmen. Stoppen Sie nach 18 Minuten die Challenge.	18'
Messung und Bewertung der Spaghetti-Türme	Messen Sie die Spaghetti-Türme der Gruppen und visualisieren Sie die Ergebnisse an der Tafel. Zeichnen Sie die Gruppe mit dem höchsten Turm mit dem Preis aus.	8'
Reflexion des Experiments	Zur Reflexion des Experiments schreiben die Lernenden ein kurzes Protokoll (M1).	7'
= 45 Min.

Teil 2: Geschäftsideenentwicklung

Unterrichtsphase	Hinweise zur Umsetzung	Minuten
Vorbereitung	Belassen Sie die bereits gebildeten Gruppen an ihren Tischen und unterteilen Sie die Klasse noch mal in zwei Hälften (Teil A und B). die Gruppen aus Teil A bearbeiten das Material M2 und M3 die Gruppen aus Teil B bearbeiten das Material M2 und M4 Verteilen Sie das Material mindestens 2x pro Gruppentisch und fordern Sie die Lernenden auf, dieses zu bearbeiten.	3'
Entwicklung einer Geschäftsidee	Die Gruppen bearbeiten das Material und entwickeln auf dieser Basis eine Geschäftsidee. Klassenhälfte A entwickelt eine Geschäftsidee auf Basis der BCG-Matrix, die der Red-Ocean-Strategie zugeordnet wird. Klassenhälfte B entwickelt eine Geschäftsidee auf Basis des Vier-Aktionen-Quadrats, das der Blue-Ocean-Strategie zugeordnet wird.	30'
Visualisierung auf dem Poster und Verfassen einer Geschichte	Fordern Sie die Lernenden auf, die entwickelte Geschäftsidee auf einem Poster zu visualisieren und sich dazu eine Unternehmensgeschichte auszudenken.	15'
Präsentation der Geschäftsideen	Die Lernenden präsentieren die Geschäftsideen in Form einer Geschichte vor dem Plenum. Hängen Sie die Plakate gut sichtbar in der Klasse auf. Verteilen Sie pro Gruppe das Arbeitsblatt M5. Die Gruppen sollen jeweils die Geschäftsideen der anderen Gruppen bewerten. Wenn die Zeit knapp ist, lassen Sie mindestens 1 oder 2 Gruppen aus jeder Klassenhälfte präsentieren.	20'
Bewertung der Geschäftsideen	Sammeln Sie die Bewertungen der Gruppen auf Ihrem Bewertungsbogen M6 und geben Sie beide Siegergruppen aus Teil A und Teil B bekannt. Lassen Sie die Plakate der Siegergruppen im Klassenraum hängen.	3'
= 70 Min.

Teil 3: Reflexion

Unterrichtsphase	Hinweise zur Umsetzung	Minuten
Einführung in die Red-Ocean- und Blue-Ocean-Strategie	Verteilen Sie 2x pro Gruppe das Material M7 Fordern Sie die Teilnehmenden auf, den Informationstext zu lesen. Hängen Sie währenddessen je eine Geschäftsidee (Plakat) auf, die am stärksten die Red-Ocean- und die Blue-Ocean-Strategie widerspiegeln. Fordern Sie die Gruppen auf, die Aufgabe zu lösen und werten diese im Plenum aus.
Reflexion Marshmallow-Experiment	Verteilen Sie 2x pro Gruppe das Material M8. Lassen Sie die Gruppen die Aufgabe lösen.
Abschließende Reflexion	Bilden Sie mit allen Teilnehmenden einen Stehkreis im Klassenraum (mit dem Arbeitsblatt M8). Fordern Sie jeden der Reihe nach auf, zur Lösung aus M8 Stellung zu nehmen. Die Teilnehmenden sollen sich anhand der eigenen Turmhöhe mit den Kindern oder Studierenden vergleichen und ableiten, ob ihre Baustrategie eher strukturiert und geplant (Red Ocean) oder zufällig und ungewiss (Blue Ocean) war.
= 40 Min.

4 Materialien und Aufgaben

M1
Marshmallow-Challenge

Verfasst zu Euren Erfahrungen in der Marshmallow-Challenge gemeinsam ein Kurzprotokoll in der Gruppe. Beschreibt, was gut lief, was schlecht lief und ob Ihr eine Strategie verfolgt habt.

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M2
Das Fahrrad – Zahlen, Daten, Fakten, Trends

Ein Fahrrad (kurz ‚Rad‘ oder in der Schweiz ‚Velo‘) ist ein mindestens zweirädriges Fahrzeug, dessen Räder hintereinander angeordnet sind. Es wird durch das Treten von Pedalen mechanisch oder per Elektromotor angetrieben. Es gibt Sonderformen wie das Tandemrad für zwei oder mehr Personen, das Dreirad für Kinder oder Senior*innen, zweioder dreirädrige Liegeräder, Fahrradrikschas und Fahrradtaxis oder auch Experimentalfahrräder. Das Fahrrad hat eine lange Geschichte, die bis 1420 zurückreicht.

Bedeutung und Nutzen des Radverkehrs
Das Fahrrad erlebt seit vielen Jahren einen Wandel. Fahrradfahren liegt im Trend und hat nicht mehr den Ruf des billigen Verkehrsmittels für diejenigen, die sich kein Auto leisten können. Es fungiert als Verkehrsmittel zur Arbeit, als Familienfahrzeug für den Transport von Kindern, für Besorgungen, wird in der Freizeit und dienstlich zur Ausübung eines Berufs genutzt. Es gilt als Alternative zum Auto, um Staus und Parkplatzmangel auszuweichen. Daneben gilt Fahrradfahren als preisgünstigere und schnellere Alternative im Stadtverkehr. Gesundheitlich betrachtet, gilt Fahrradfahren als eine gelenkschonende Bewegung. Sie fördert Ausdauer, Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden, beugt Krankheiten und Beschwerden vor und aktiviert den Fettstoffwechsel. Bei Kindern und Jugendlichen werden das Konzentrationsund Wahrnehmungsvermögen, die Entwicklung ihrer motorischen Fähigkeiten sowie ihr Gleichgewichtsund Orientierungssinn gefördert. Politisch ist der Radverkehr Bestandteil vieler Strategien zum Klimaschutz. Radfahren ist emissionsfrei und trägt zur Minderung von Lärm, Feinstaub, Stickoxid sowie Kohlendioxid bei. Fahrradfreundlichkeit gilt als wichtiger Standortfaktor. Der wirtschaftliche Nutzen des Fahrrads ist sehr vielseitig. Es wird im Transport-, Kurierund Lieferdienst eingesetzt. Vom Handel und der Produktion von Fahrrädern und Zulieferartikeln leben viele kleine und mittelständische Unternehmen. Daneben profitieren viele Branchen vom boomenden Fahrradtourismus.

Der Fahrradmarkt
Der Fahrradbestand in Deutschland wächst stetig. Er betrug 2017 73,5 Mio. Stück, so dass 80% der deutschen Haushalte mindestens ein Fahrrad besitzt. Produkte aus Deutschland verzeichnen durch ihre Innovationen und Qualität seit vielen Jahren neue Umsatzrekorde am Markt für Fahrräder, E-Bikes sowie Komponenten und Zubehör. Der Umsatz bei Fahrrädern und E-Bikes wurde im Jahr 2017 um 3,2% auf 2,69 Mrd. Euro gesteigert. Der Absatz dieser Produkte betrug 2017 3,85 Mio. Stück. Die Umsatzsteigerung hängt mit dem gestiegenen durchschnittlichen Verkaufspreis pro Fahrrad zusammen. Dieser lag 2017 bei 698,- Euro. Konsument*innen entscheiden sich zunehmend für Produkte mit hoher Qualität und Ausstattung, die eine verlängerte Nutzungsdauer versprechen. Günstige Fahrräder (von Discountern) wurden 2017 weniger nachgefragt als in den Jahren zuvor. Während Trekkingräder und Mountainbikes viele Jahre zu den beliebtesten Zweirädern gehörten, wurden sie 2015 von den E-Bikes abgelöst. Ihre Absatzzahlen sowie die der City- und Urbanräder sind leicht zurückgegangen. Wachsend ist der Markt für Sonderfahrräder wie Cargobikes, Liegeräder oder Singlespeed (Eingang-Fahrrad) sowie für Fahrrandanhänger für den Transport von Kindern. Auch Kinderund Jugendfahrräder, Rennund Reiseräder sind gleichbleibend beliebt.

Das E-Bike
Das E-Bike gilt als derzeitiger Innovationsmotor in der Branche. 2017 wurden 720.000 Stück verkauft, was einen Anteil von 19% am Fahrradmarkt ausmacht. Langfristig wird ein Marktanteil von bis zu 35% prognostiziert. Als Gründe für den E-Bike-Boom werden die hohe Modellvielfalt, das herausragende Design, die innovative Weiterentwicklung in der Antriebsund Batterietechnologie sowie interessante und neue Geschäftsmodelle in Bezug auf das E-Bike (z.B. Leasing, Bikesharing) genannt.

→ Quelle: http://www.ziv-zweirad.de/marktdaten/, 2018

Aufgabe:
1) Fasse die wichtigsten Entwicklungen auf dem Fahrradmarkt in Stichpunkten zusammen.

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M3
Analyse des Fahrradmarktes anhand der Boston Consulting Group Matrix
Die Boston Consulting Group Matrix (kurz BCGMatrix), auch Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio genannt, wurde in den 1960er Jahren von der Unternehmensberatungsfirma Boston Consulting entwickelt und dient im Rahmen des strategischen Controllings als Instrument zur Produktplanung, -steuerung und -kontrolle.

Die BCG-Matrix besteht aus vier Feldern:

Die Felder haben ganz bestimmte Bezeichnungen.

Poor dogs: Die Produkte sind die Sorgenkinder des Unternehmens, da sie ein geringes Marktwachstum und einen geringen Marktanteil haben.

Question Marks: Gelten als Nachwuchsprodukte und befinden sich in der Einführungsphase. Ihr Marktanteil und das Marktwachstum sind noch sehr gering, der Markt hat jedoch Wachstumspotenzial. Da man nicht weiß, wie sich diese Produkte entwickeln, bezeichnet man sie als Question Marks (Fragezeichen).

Stars: Die Produkte sind die Hoffnungsträger des Unternehmens, da sie ein hohes Marktwachstum besitzen, in das man einerseits viel investieren muss, andererseits aber auch einen hohen Marktanteil besitzt, so dass hohe Gewinne ermöglicht werden.

Cash Cow: Die Produkte befinden sich in der Sättigungsphase. Sie besitzen ein geringes Marktwachstum, wodurch wenig investiert werden muss. Gleichzeitig besitzen sie einen hohen Marktanteil, der hohe Gewinne einbringt.

Aufgaben:
Lest zunächst alle Aufgaben durch, um ein Gesamtbild über den Fall zu bekommen.

Ihr gehört zur Geschäftsführung des seit 1885 bestehenden Fahrradunternehmens ‚BLIX‘. Das Unternehmen gehört zu den ältesten Fahrradherstellern in Deutschland. Gerade bei den älteren Generationen ist die Marke sehr beliebt und gefragt. Auch jüngere Personen legen viel Wert auf Qualität, so dass BLIX bei den Trekkingrädern ihre erste Wahl ist. Die Auswahl fängt bei 500 € für ein einfaches Damenrad an und endet bei höheren 4-stelligen Beträgen für E-Bikes.

1) Analysiert in der Gruppe den Fahrradmarkt mit Hilfe der BCG-Matrix. Begründet die Zuordnung der Fahrradmodelle innerhalb der vier Felder.

Ordnet bei der Analyse des Fahrradmarktes folgende Fahrräder in die Matrix ein: Discount-Fahrrä- der, Trekkingfahrräder, E-Bikes und Sonderfahrräder wie z.B. Liegeräder oder Fahrradanhänger für den Transport von Kindern.

2) Entwickelt auf Basis der Ergebnisse aus der BCG-Matrix ein neues Produkt für BLIX.

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3) Visualisiert Eure neue Geschäftsidee und Marktstrategie auf einem Plakat. Bettet die Marktstrategie in eine Geschichte über Euer Unternehmen ‚BLIX‘ ein und erzählt, wie Ihr dabei die Unternehmenswerte pflegt, z.B. legt Euer Unternehmen seit vielen Jahren Wert auf einheimische Produktion, um die deutsche Wirtschaft zu unterstützen und in Deutschland Arbeitsplätze zu sichern. Weitere Werte können sein: Fairness, Gerechtigkeit, Förderung der Gesundheit, Umweltschutz, etc.

Notiert hier die Geschichte Eures Unternehmens und die neue Geschäftsidee

Gründungsjahr: ____________________________________________________________________________________

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Unternehmenswerte: ____________________________________________________________________________________

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Euer Produkt: ____________________________________________________________________________________

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Was kann das Team besonders gut: ____________________________________________________________________________________

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Zukünftige Ziele: ____________________________________________________________________________________

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Werbeslogan für das Produkt: ____________________________________________________________________________________

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4) Präsentiert Eure Geschäftsidee (Plakat) vor dem Plenum und erzählt dabei Eure Unternehmensgeschichte. Erklärt der Klasse auch, was die BCG-Matrix ist und wie Ihr auf Basis dieser Marktanalyse die Geschäftsidee entwickelt habt. Ihr habt 5 Minuten Zeit.

M4
Die strategische Kontur des Fahrradmarktes

Euer Startup-Unternehmen
Ihr seid ein Startup-Unternehmen. Der Begriff ‚Startup‘ stammt aus dem Englischen und bezeichnet ein Unternehmen, das kürzlich gegründet wurde und sich durch innovative Geschäftsideen auszeichnet. Euer Ziel ist es, den Fahrradmarkt zu revolutionieren.

Die strategische Kontur des Fahrradmarktes
Die ‚Strategische Kontur‘ eines Unternehmens bildet den aktuellen Stand eines Unternehmens bzw. einer Branche ab. Sie zeigt, wie ein Unternehmen seine Ressourcen auf unterschiedliche Merkmale eines Produktes verteilt und was die Kundschaft derzeit am Markt bekommt. Um diese Merkmale darzustellen, bedient man sich einer Nutzenkurve (strategische Kontur). Anhand der Nutzenkurve erkennt man, ob man dieselben Produkte und Dienstleistungen wie die Konkurrenten am Markt anbietet. Falls die eigene Nutzenkurve der der Konkurrenz ähnelt, gilt es, sich umzuorientieren. Grenzt Euch mit Eurer Nutzenkurve ab – weg von der vorherrschenden Kundschaft, hin zur Nicht-Kundschaft. Nur so kann man einen neuen Markt erschließen.

Als derzeit wichtigste Merkmale eines Fahrrads gelten folgende:

Preis	Qualität	Rahmenmaterial	Gewicht
Rahmenhöhe	Reifengröße	Bremssystem	Schaltungstyp
Anzahl	Gänge	Beleuchtung Ausstattung (Klingel, Ständer)	Federung
Sattel	Technik	Sicherheit	Versicherung
Bequemlichkeit Komfort	Nachhaltigkeit	Social Media	Lifestyle

Die strategische Kontur des durchschnittlichen Fahrradmarktes kann wie folgt abgebildet werden:

Beschreibung: Da der durchschnittliche Verkaufspreis pro Fahrrad steigt und die Deutschen immer mehr Wert auf Qualität und Haltbarkeit legen, hat der Preis eines Fahrrads einen hohen Standard. Dies entspricht gleichzeitig einem hohen Standard bei der Ausstattung. Da ca. 40% der Fahrräder über Onlinehändler*innen verkauft werden, hat der Service eine geringe Bedeutung und somit einen niedrigeren Standard. In Deutschland gelten Fahrräder noch als recht schwer, so dass ein mittlerer Standard zugrunde gelegt werden kann. Die fortgeschrittene technische Entwicklung führt zu einem hohen Standard bei der Gangschaltung.

Analyse des Fahrradmarktes anhand des Vier-Aktionen-Quadrats
Das Vier-Aktionen-Quadrat dient dazu, anhand von vier Schlüsselfragen die bestehende Branche des eigenen Unternehmens zu prüfen. Dadurch soll der Nutzen für die Kundschaft bestimmt und verbessert werden.

Die erste Frage zwingt Euch, über die Eliminierung von Faktoren, auf denen der Wettbewerb der Branche beruht, nachzudenken. Sie werden häufig als selbstverständlich betrachtet, obwohl sie keinen Nutzen mehr haben.

Die Frage nach der Reduzierung untersucht, ob Produkte oder Dienstleistungen im Rahmen des Wettbewerbs zu stark verfeinert wurden. Unternehmen bieten der Kundschaft unter Umständen zu viel, was zu hohen Kosten führt.

Mit der Frage nach der Steigerung soll herausgefunden werden, welche bisherigen Faktoren bis weit über den jetzigen Standard der Branche gesteigert werden können.

Die Frage nach der Kreierung zielt darauf, völlig neue Nutzen-Quellen für die Kundschaft zu entdecken. Dadurch wird eine neue Nachfrage geschaffen und die Preisgestaltung der Branche verändert.

Aufgaben:

1) Beantwortet in der Gruppe folgende Fragen über den Fahrradmarkt:

Welche der Faktoren, die die Branche als selbstverständlich betrachtet, müssen eliminiert werden?

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Welche Faktoren müssen bis weit unter den Standard der Branche reduziert werden?

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Welche Faktoren müssen bis weit über den Standard der Branche gesteigert werden?

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Welche Faktoren, die bisher noch nie von der Branche geboten wurden, müssen kreiert werden?

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2) Formuliert in der Gruppe für jeden Bereich konkrete Schlüsselaktivitäten für die Fahrradbranche, z.B. Kreierung: Ein Fahrrad mit eingebautem sprachgesteuerten, internetbasierten intelligenten persönlichen Assistenten, mit dem man bereits auf dem Weg zur Arbeit Termine für den Tag planen kann.

3) Welche konkrete Geschäftsidee resultiert aus der Darstellung im Vier-Aktionen-Format?

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4) Visualisiert Eure neue Geschäftsidee und Marktstrategie auf einem Plakat.

5) Bettet die Marktstrategie in eine Geschichte über Euer Unternehmen ein und erzählt, wie Ihr dabei die Unternehmenswerte pflegt. Unternehmenswerte können sein: hohe Qualität, hippes und stylisches Design, Nachhaltigkeit, Zuverlässigkeit, Lifestyle, Gesundheit, Gerechtigkeit …

Notiert hier die Geschichte Eures Unternehmens und die neue Geschäftsidee

Gründungsjahr: ____________________________________________________________________________________

Gründungsteam: ____________________________________________________________________________________

Erstes Produkt: ____________________________________________________________________________________