Das Jobfamilien-Konzept: Einfach strategisch planen, rekrutieren und entwickeln
Das Jobfamilien-Konzept: Einfach strategisch planen, rekrutieren und entwickeln
Auf die Frage "Was für Leute suchen Sie genau?" können viele Personalverantwortliche oft nur höchst ungenaue Antworten geben, weil sie nicht genügend informiert sind. Hinzu kommt der gestiegene Aufwand, um Mitarbeiter am Arbeitsmarkt zu rekrutieren und dann auf die bestehenden Anforderungsprofile hin zu entwickeln. Das Problem ist das Matching und auch dessen steigende Kosten.
Fragen wie die folgenden stehen dabei im Mittelpunkt:
- Welches sind die Anforderungsprofile der Stellen, die ein Unternehmen zu besetzen hat? Was davon ist unverzichtbar und was nebensächlich?
- Wenn ein Unternehmen seine Wunschkandidaten am Arbeitsmarkt nicht findet
- Welche Alternativen gäbe es?
- Wie kann ein Unternehmen Mitarbeiter auf definierte Anforderungsprofile hin entwickeln?
Die Bildung von Jobfamilien …
… kann hier sehr hilfreich sein. Sie fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen, zum Beispiel:
- Konstrukteure (nicht generell Mitarbeiter der Konstruktion)
- Außendienstmitarbeiter (nicht generell Mitarbeiter des Vertriebs)
- Einkäufer (nicht generell Mitarbeiter des Einkaufs)
- Arbeitsplaner
- Meister
- Einrichter
- Disponenten
- Monteure
Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch untergliedern, zum Beispiel "Außendienstmitarbeiter Maschinenbau" und "Außendienstmitarbeiter Produktbereich 1" oder "Einkäufer Stahl" und "Einkäufer Gummi".
Zur Definition einer Jobfamilie gehört mindestens zweierlei:
1. Ein Anforderungsprofil:
- Welche fachlichen und außerfachlichen Kompetenzen braucht der Mitarbeiter einer Jobfamilie?
2. Eine Beschreibung der Rekrutierungs- / Entwicklungswege bzw. Laufbahnen:
- Wie werden die Kompetenzen einer Jobfamilie erworben?
- Welche Berufsausbildung(en), Weiterbildungen und Berufserfahrungen sind erforderlich?
- Aus welchen anderen Jobfamilien können die Mitarbeiter einer Jobfamilie sinnvoll rekrutiert werden? Welche anderen Jobfamilien können eine Jobfamilie gut "beliefern"?
- Und besonders wichtig: Welche Vorlaufzeiten sind zu beachten?
Es ist für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen (strategisch prioritären) von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden, zum Beispiel "Servicetechniker" (für die Marktposition eines Maschinenbauunternehmens sehr wichtig) und "Verwaltungsmitarbeiter" (weniger wichtig). Für die strategische Personalplanung von kleinen und mittleren Unternehmen reicht es erfahrungsgemäß aus, die unter Wettbewerbsgesichtspunkten prioritären Jobfamilien zu betrachten. Das sind normalerweise nicht mehr als acht.
Auf dieser Grundlage ist eine zweite Unterscheidung wichtig: die Unterscheidung von beschaffungskritischen und leicht zu beschaffenden Jobfamilien.
Damit unterstützt die Bildung und Definition von Jobfamilien und Schlüsselkräften im Unternehmen wesentlich die interne Personalentwicklung einerseits und die Rekrutierung von für das Unternehmen wichtigen Fachkräften über externe Arbeitsmärkte andererseits, indem sie für beides die erforderlichen Referenzpunkte bildet – Handwerkszeug des Personalmanagements. Die Bildung von Jobfamilien erspart aufwendiges Kompetenzmanagement und ist gegenüber diesem effizienter und effektiver.
Schlüsselkräfte und Schlüsselpositionen
In sehr kleinen Unternehmen können an die Stelle der prioritären Jobfamilien auch einzelne Schlüsselkräfte treten. Das sind Mitarbeiter, deren bereits zeitweiliger Ausfall das Geschäft empfindlich beeinträchtigen würde, weil sie durch ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihre Kompetenz zum wirtschaftlichen Erfolg und / oder zur Außenwirkung des Unternehmens wesentlich beitragen. Diese einfache Definition macht bereits deutlich, dass Schlüsselkräfte eines Unternehmens nicht automatisch deren Führungskräfte sind, auch wenn dies gerade in kleineren Unternehmen in der Regel der Fall ist.
Schlüsselpositionen sind Stellen im Unternehmen, die von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind, und zwar
- im Hinblick auf die Wettbewerbsposition (zum Beispiel eine Vertriebsstelle in einem Unternehmen, wo es entscheidend auf die individuelle Kundenbeziehungen ankommt) und / oder
- im Hinblick auf die Produktivität (zum Beispiel die Position des Instandhalters in einem Unternehmen, wo die Anlagenverfügbarkeit rund um die Uhr von entscheidender Bedeutung für die Marktposition ist).
Schlüsselpositionen haben einen hohen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens: kurz-, mittelund langfristig. Führungspositionen sind nicht in jedem Fall Schlüsselpositionen, mit Ausnahme der Geschäftsführung. Diese Stellen gelten automatisch als Schlüsselpositionen. Klassischerweise zählen zum Beispiel Verwaltungsstellen in Produktionsunternehmen nicht zu den Schlüsselpositionen.
Wie hängt beides miteinander zusammen? Es ist zu prüfen, ob alle Schlüsselpositionen mit Schlüsselkräften besetzt sind. Hier sollte es eine hohe Schnittmenge – am besten 100 Prozent – geben.
Voraussetzungen für die Einführung des Jobfamilien-Konzepts
- Bildung von homogenen Stellenclustern im Hinblick auf die fachlichen und außerfachlichen Anforderungen: Jobfamilien
- Bildung von Anforderungsprofilen für die Jobfamilien nach einheitlichen Kriterien durch die jeweiligen fachlichen Führungskräfte (nicht durch die Personalabteilung – allenfalls mit deren Unterstützung)
- Definition der Entwicklungswege, die in eine Jobfamilie führen, ebenfalls nach einheitlichen Kriterien und durch die fachlichen Führungskräfte
- Bewertung der Jobfamilien nach strategischer Relevanz und strategischer Empfindsamkeit – Entscheidung darüber im Führungskreis
- Benennung der Schlüsselpositionen und Schlüsselkräfte – Entscheidung im Führungskreis
Generell liegt eine Fehlerquelle bei der Jobfamilienbildung darin, dass man dabei das Organigramm zugrunde legt. Zu beachten ist jedoch, dass Organigramm und Jobfamilienstruktur völlig verschiedene "Baustellen" sind, die fast immer erheblich voneinander abweichen.
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