ERFOLG ermöglichen

Wenn Führungskräfte über die Managementaufgaben hinaus noch auf den Input und den Output ihres Verantwortungsbereichs schauen, können sie hier die Voraussetzungen der Leistungserbringung steuern – also den Erfolg ermöglichen. Über die folgenden fünf Elemente lassen sich auf verschiedenen Ebenen der Rahmen, das passende Spielfeld und die Regeln gestalten, die Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und somit auch auf den Erfolg haben. Führungskräfte können darüber ebenso „Handbremsen“ oder Leistungshindernisse lösen wie auch Bedingungen schaffen, um das vorhandene Potenzial voll zu entfalten.

Die Gestaltungsfelder
Veränderungen gestalten ist keine Ausnahme, sondern oftmals die Regel. Wenn Ziele oder eine Orientierung das „Wohin“ beschreiben, ist oft noch nicht klar, wie dies geschehen kann und was für den erfolgreichen „Change“ gebraucht wird. Führungskräfte nehmen dafür durch ihre Position eine wichtige Rolle ein. Ihr Job ist es, das Ziel und das „Wofür“ immer wieder ins Spiel zu bringen, um den Veränderungsbedarf aus der Zukunft – also dem Bedarf des Unternehmens – heraus zu begründen. Auch wenn das Widerstände verringern hilft, werden diese immer vorhanden sein. Daher ist die Arbeit an den Hindernissen und Widerständen ebenso wichtig wie die Beschreibung des Zieles oder die gemeinsame Erarbeitung des Weges, der das Team auch dorthin führt.

Strukturen und Prozesse anpassen ist die Arbeit „am System“ der Leistungserbringung. Die Anpassung von Strukturen, Abläufen oder Arbeitsprozessen hat großen Einfluss auf die Ergebnisse. Denn hier wird festgelegt, wie und welche Menschen zusammenarbeiten und unter welchen Bedingungen sie Leistung erbringen. Die Möglichkeiten reichen von streng strukturiert mit wenig Entscheidungsspielraum bis hin zu flach oder flexibel mit maximalem Gestaltungsspielraum für Einzelne. Neben den Strukturen beeinflussen auch die Arbeitsabläufe und Prozesse maßgeblich den Erfolg. Zudem können sich kleinere Änderungen, wie zum Beispiel die Anpassung der Kommunikations- und Kooperationsstrukturen, deutlich auf die Produktivität und die Qualität der Ergebnisse auswirken. Wichtig ist, dass es keine guten oder schlechten Strukturen und Prozesse an sich gibt. Das Maß aller Dinge ist immer ihr Nutzen zur bestmöglichen Bewältigung der gegebenen Anforderungen.

Rollen und Verantwortung klären. Beides hat erheblichen Einfluss auf die Performance und Leistungsfähigkeit der Menschen. Ebenso schnell wie sich die Geschäftswelt verändert, können sich auch die Anforderungen und Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter ändern. Sie führen zu neuen Aufgaben und Abläufen, wechselnden Zuständigkeiten, veränderten Beziehungen und Verantwortlichkeiten. In diesem Umfeld lösen sich die gewohnten Ordnungen und Orientierungen für Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig auf. Dann bewegen sich elf Spieler auf dem Feld und keiner weiß genau, auf welcher Position er spielt beziehungsweise was von ihm verlangt wird: Stress, Fehl- und Minderleistungen sind dann vorprogrammiert. Führungskräfte können hier einen wichtigen Grundstein für Verbindlichkeit und Spitzenleistungen legen, indem sie im schnelllebigen Geschäft Klarheit in Bezug auf die Rollen und der daraus resultierenden Verantwortung schaffen.

Teams und Mitarbeiter entwickeln ist für die Umsetzung von Zielen und die Realisierung von Ergebnissen ein zentrales Gestaltungsfeld. Die gezielte Bearbeitung von Kompetenzrisiken kann hierfür genauso wichtig sein wie die Förderung vorhandener Potenziale und Stärken der Mitarbeiter. Zudem nimmt für viele Unternehmen die Teamentwicklung einen wachsenden Stellenwert ein, da immer mehr Teams Hochleistung unter schwierigen und wechselnden Bedingungen erbringen müssen.

Beziehungen gestalten. Beim genaueren Hinschauen wird deutlich, dass gute Ergebnisse maßgeblich von der Einheit von „Führen und Sich-führen-Lassen“ abhängen. Jemand, der führt, braucht immer jemanden, der sich auch führen lässt. Die Bereitschaft in diesem Wechselspiel mitzumachen und sein Bestes zu geben, wird durch die Beziehungsqualität zwischen den Beteiligten bestimmt. Daher wirkt die Beziehungsqualität auch auf die Ergebnisse zurück. Führungskräfte können den Beziehungen bewusst Aufmerksamkeit zukommen lassen und diese gemeinsam mit ihren „Leuten“ individuell gestalten. Selbsterkenntnis und die Bereitschaft mit dem Gegenüber in einen Austausch zu gehen, sind dafür die wichtigsten Voraussetzungen.