Mit wirksamer Führung zum Ergebnis

Der Führungsnavigator sorgt dafür, dass die Ele-mente wirksamer Führung im Spiel sind und nicht aus dem Blick geraten. Damit bleibt das beschrie- bene „Was“ des Führungsnavigators bestehen. Das „Wie“, also wie die einzelnen Elemente wahrgenommen werden, kann sich jedoch ändern (gerade dafür bieten die Ansätze zu Digital-Leadership, Führung 4.0 oder New Work gute und hilfreiche Anregungen).

Entlang der Elemente des Führungsnavigators kann konkret erarbeitet werden, „wie“ diese künftig gelebt werden müssen, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. So lässt sich für jedes Element die Frage stellen: „Wie soll und muss dieses Element im Hinblick unserer Anforderungen gelebt werden? Zum Beispiel:

• Wie soll künftig für Ziele/Orientierung gesorgt werden?
• Wie und auf welchem Weg müssen wir Erfolg beurteilen?
• Welche Strukturen/Prozesse sind funktional und ermöglichen die optimale Leistung?
• Wie muss die Entwicklung der Mitarbeiter/ Teams gestaltet werden?
• Welche Rolle müssen unsere Führungskräfte einnehmen, damit all dies funktioniert?
• …

Die Antworten auf diese Fragen werden für jedes Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Dadurch kann sichergestellt werden, dass Führung auch im Digitalisierungszeitalter am konkreten Bedarf – und nicht an den Weiterbildungskatalogen fremder Anbieter – erfolgt. Einige Beispiele sollen verdeutlichen, wie sich das „Wie“ im Zeitalter der Digitalisierung ändern kann:

Für Ziele/Orientierung sorgen und Erfolg beurteilen: Lange Zeithorizonte für Planungen und Zielsysteme passen nicht in eine Welt, die sich schnell ändert. Daher hat es sich schon etabliert, in deutlich kürzeren Zeitabständen die Geschäfte zu planen und daraus Ziele abzuleiten. OKR – also Objectives and Key Results – sind ein Beispiel für ein flexibles und agiles Zielsystem. Hier werden die Ziele nicht nur auf eine Dauer von drei bis vier Monaten ausgerichtet, sondern sie können auch gemeinsam im Team erstellt werden. Gleiches kann für die Beurteilung gelten. Dadurch lassen sich sowohl die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität als auch die Qualität steigern, da das Wissen und das Know-how der Mitarbeiter genutzt werden. Gerade in einer Welt, die nicht mehr durch den Einzelnen allein überblickt und verstanden werden kann, ist dies von großem Wert. Für die Führungskraft bedeutet das, diesen Prozess anzustoßen und die Verantwortung für die Einhaltung und die Qualität zu übernehmen – auch wenn sie dann nicht mehr der Experte für die Inhalte ist.

Strukturen und Prozesse anpassen: Starre Hierarchien sind heute für viele hinderlich und stoßen immer deutlicher an ihre Produktivitätsgrenzen. Daher können Führungskräfte beziehungsweise die Geschäftsführung gezielt die Anzahl der Bereiche reduzieren und mehr Verantwortung sowie Entscheidungskompetenzen auf schlagkräftige, flexible und kundennahe Teams übertragen. Dies kann so weit gehen, dass es auch keine unterstützenden Funktionen mehr im Unternehmen gibt, da diese ebenfalls von den Teams wahrgenommen werden. Die Entscheidungsqualität und vor allem die Entscheidungsgeschwindigkeit sowie das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter oder die Zusammenarbeit zwischen den Einheiten kann so verbessert und der Koordinationsaufwand für die Firmenleitung reduziert werden.

Mitarbeiter und Teams entwickeln: In immer mehr Unternehmen werden komplexe Leistungen und Innovationen in und von Teams erbracht, die abteilungs-, unternehmens- und berufsübergreifend zusammengesetzt sind. Manchmal bestehen sie auch nur für einen gewissen Zeitraum und ändern sich in ihrer Zusammensetzung. Die Fähigkeit, effektiv und produktiv unter Druck zusammenzuarbeiten, wird immer wichtiger. Von großer Bedeutung dafür sind Kommunikationsmöglichkeiten, die es den Teammitgliedern gestatten, über alle Themen zu sprechen, die im hektischen Alltag sonst untergehen beziehungsweise keinen Platz haben. Daher ist es für Führungskräfte wichtig, diese Räume anzubieten und mittels praktikabler Ansätze aus der Teamentwicklung zu gestalten.