Anwendungsfall: Strategische Personalplanung und Personalmarketing

Seit mehreren Jahren entwickelt und vertreibt die Sorgenfrei Direkt mit 150 Mitarbeitern Versicherungen über das Internet. Das Unternehmen ist Tochter eines klassischen Versicherungsunternehmens und in zwei Ressorts unterteilt: Das größere umfasst etwa zwei Drittel der Gesamtbelegschaft und wickelt das eigentliche Schadensmanagement ab, während das kleinere die Versicherungsprodukte erstellt und vertreibt. Das Unternehmen konnte im letzten Jahr ein massives Umsatzwachstum realisieren und ist auch weiterhin auf Wachstumskurs. Die Belegschaft der kleinen, agilen Einheit besteht vor allem aus schwer zu beschaffenden Mathematikern, Vertriebsmitarbeitern mit wichtigen Kontakten sowie IT-Spezialisten. Die Marktziele können nur erreicht werden, wenn es dem Unternehmen gelingt, das passende Personal zu beschaffen und zu halten.

Dies war Anlass für eine strategische Personalplanung, die den Blick vertieft auf Fragen des Personalmarketings richtet. Dazu wurden zunächst die Stellen im Unternehmen zu Jobfamilien zusammengefasst und nach ihrer Bedeutung für die Überlebensfähigkeit priorisiert. Vier Jobfamilien wurden dabei ein außerordentlicher Einfluss attestiert. Auf sie konzentrierte sich der weitere Prozess. Der anschließende Blick auf die Unternehmensstrategie konkretisierte den künftigen Personalbedarf, zum Beispiel auf der Grundlage ambitionierter Innovationsvorhaben.

Ein Blick auf die Risikoprofile der priorisierten Jobfamilien zeigte demzufolge wachstumsbedingte Kapazitätsrisiken und arbeitsmarktbedingte Beschaffungs- beziehungsweise Fluktuationsrisiken – und damit auf der Oberfläche nichts grundlegend Neues. Jedoch konnten die Risiken für die wichtigsten Jobfamilien differenziert werden, woraus sich beispielsweise ergab: „Mit der Jobfamilie Datenspezialisten müssen wir uns hinsichtlich strategischer Personalmarketingaktivitäten genauer beschäftigen.“

Eine sinnvolle Frage kann in diesem Zusammenhang lauten: Wie ist das Unternehmen hinsichtlich einzelner Attraktivitätskriterien für diese Jobfamilie im Wettbewerbsvergleich aufgestellt? Wo ergibt sich daraus Handlungsbedarf? Für die Attraktivität der Sorgenfrei Direkt für (potenzielle) Datenspezialisten ergaben sich beispielsweise die Optionen, dass der Austausch zwischen den Experten verstärkt und das Job Design verändert werden sollen. Mithilfe des Prinzips Jobfamilien können darüber hinaus Zielgruppen beschrieben werden, die für die jeweilige Jobfamilie in Frage kommen, sowie dazu passende Kontaktpunkte und Rekrutierungskanäle.

Im Kontext der strategischen Personalplanung und (darauf aufbauend) des strategischen Personalmarketings dienen Jobfamilien vor allem als Scharnier zwischen Unternehmensstrategie und personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, das Komplexitätsniveau auf einem handhabbaren Niveau zu halten. Der Blick wandert in diesem Zusammenhang auf das Morgen: Welche Risiken entstehen in den einzelnen Jobfamilien durch die strategischen Planungen des Unternehmens? Führt beispielsweise ein bestimmtes Umsatzziel dazu, dass die Mitarbeiter einer bestimmten Jobfamilie die Aufgabenfülle nicht mehr bearbeiten können? Welche Gegenmaßnahmen wären erforderlich? Und wie kann sich das Unternehmen im Falle des Falles für die Zielgruppen einer Jobfamilie gut aufstellen? Auch hier ist keine tiefgehende Beschreibung der Jobfamilien notwendig, im Zusammenhang mit dem Personalmarketing mitunter aber hilfreich – beispielsweise um mithilfe der Beschreibung typischer Ausbildungen und Stationen die Zielgruppen zu konkretisieren.

Die kd-projekt-consulting GmbH ist ein Tochterunternehmen der karldischinger-gruppe mit Sitz im südbadischen Ehrenkirchen. Seit 2001 entwickelt der Logistikdienstleister mit heute über 150 Beschäftigten maßgeschneiderte Logistiklösungen für Unternehmen unterschiedlicher Größe. Über die Entwicklung hinaus begleitet die kd-projekt-consulting GmbH je nach Anforderung die Umsetzung der Logistikkonzepte sowie deren Implementierung in die Wertschöpfungskette des Kunden oder führt sie sogar komplett selbstständig durch.

Das Wachstum erfolgt diskontinuierlich, häufig angestoßen durch einzelne Aufträge. Gleichzeitig bleibt auch die kd-projekt-consulting GmbH nicht davon verschont, dass die Personalbeschaffung schwieriger wird. Damit das Unternehmen in dieser Situation ein Projekt kurzfristig erfolgreich umsetzen kann, baut es ebenso wie die gesamte Gruppe auf den eigenen Nachwuchs. Zwischen 70 und 80 Prozent aller Stellen mit Projektverantwortung können intern besetzt werden. Das beginnt mit der Ausbildung, sowohl im kaufmännischen als auch im gewerblichen Bereich – inklusive dualer Studiengänge. Die Ausbildungsquote liegt bei 15 Prozent und damit im Grunde über Bedarf. Dass die Übernahmequote dennoch fast 100 Prozent beträgt, hat mit einer unternehmensindividuellen „Entwicklungspipeline“ zu tun, bei der wiederum die Jobfamilien ins Spiel kommen.

Im Projektgeschäft der Einheit sind viele Spezialisten gefragt, daher kommt das Unternehmen auf insgesamt 13 Jobfamilien, darunter Berater, kaufmännische Sachbearbeiter, Vertriebsmitarbeiter und Qualitätsmanager. Die angesprochene Pipeline umfasst sechs aufeinander aufbauende Jobfamilien3: Teamleiter, Operative Leiter, Projektleitungsassistenz, Projektleiter, Berater und Interimsmanager. Eine gute Performance eines Stelleninhabers in einer bestimmten Jobfamilie ist als wichtiges Indiz für den nächsten Entwicklungsschritt zu werten. Eine tatsächliche „Beförderung“ findet aber nur bei Bedarf, nicht auf Vorrat statt. Kommt ein neuer Auftrag, rückt ein Mitarbeiter aus der zweiten Reihe in die erste vor. Die resultierende Vakanz wird wiederum aus den Ebenen darunter gefüllt.

Das Vernetzungs- bzw. Entwicklungsbild der Jobfamilien gestaltet sich folgendermaßen:

Im dargestellten Fall erfüllen die vernetzten Jobfamilien die Funktion einer (informellen) Fachbeziehungsweise Projektlaufbahn. Sie geben nicht nur Orientierung für das Management im Sinne von Planungssicherheit, sondern entfalten ihre orientierende Wirkung auch für die Beschäftigten des Unternehmens. In der überschaubaren Unternehmensgröße kann eine grundlegende Beschreibung der Jobfamilien bereits dafür ausreichen. Formalisiert ein Unternehmen die Laufbahn stärker – mit definierten Aufgaben und Anforderungen (womöglich sogar mit entsprechendem formalen Status und Gehaltsbändern für die jeweiligen Stufen) –, entfaltet der Ansatz das volle Attraktivitätspotenzial für (potenzielle) Beschäftigte und erleichtert zielgerichtete Personalentwicklung.