Jobfamilien in mittelständischen Unternehmen

Die Einführung von Jobfamilien (und die Arbeit mit diesem Organisationsmittel) ist im Grunde nicht sehr anspruchsvoll und leicht erlernt. Allerdings kann ein solches Unterfangen durch wenige entscheidende Aspekte gefördert oder behindert werden:

Rollenklarheit: Jobfamilien gehören zu den Instrumenten, die typischerweise von der Personalabteilung angestoßen und verantwortet werden. Je nach Anwendungszusammenhang unterstützen sie unmittelbar oder mittelbar die personalwirtschaftlichen Kernprozesse innerhalb eines Arbeitssystems, für dessen Ergebnisse die jeweilige Führungskraft verantwortlich ist. Deshalb ist die Mitwirkung von Personalabteilung und Management gefragt. Bei der Erarbeitung von Jobfamilien und ihrer Priorisierung stellen die Personalverantwortlichen in erster Linie die Methodik zur Verfügung und das Management (in der Regel Bereichsleitung und Geschäftsführung) liefert die Inhalte, beispielsweise von Aufgaben- und Anforderungsprofilen. Auch wenn Fälle denkbar sind, in denen ausschließlich die Personalabteilung mit Jobfamilien arbeitet, senkt ein Auftrag des Managements in allen Fällen das Risiko, dass dessen notwendige Mitwirkung ausbleibt. Gleichzeitig steigt die Chance, dass dieses Organisationsmittel in seinen Möglichkeiten voll ausgeschöpft wird.

Nutzen-Kosten-Verhältnis: Nur dann, wenn der Anwendungszusammenhang von Jobfamilien geklärt ist, lassen sich die Kosten rechtfertigen, die während der Einführung (und Pflege) entstehen können. Dies mag dort weniger ins Gewicht fallen, wo es ausschließlich um Personalanalysen und -planungen geht. Sollen hingegen tiefergehende Anwendungen erfolgen, wie Personalentwicklung oder eine Vergütungssystematik, kann der Aufwand für die Funktionsmanager erheblich sein. Kann der Nutzen von Jobfamilien für sie nicht schlüssig hergeleitet und vermittelt werden, steigt das Risiko erheblich, dass ihre Unterstützung ausbleibt, schlimmstenfalls der Ansatz sogar als Ballast abgewertet und damit wirkungslos wird.

Pragmatismus: Einige Personalverantwortliche haben sich bei der Einführung von Jobfamilien im Konzeptionellen und bei der Recherche von Literatur und Beispielen verloren. Daher empfiehlt sich eine gewisse Portion Pragmatismus – unter der Voraussetzung, dass der Anwendungsbezug klar ist und die Inhalte von den jeweils ergebnisverantwortlichen Führungskräften kommen.

Risiko von Standards: Naturgemäß entsteht mit einem Standard das Risiko, individuelle Unterschiede aus dem Blick zu verlieren. Dort, wo ein Betrieb für die Besetzung absehbarer Vakanzen intern beispielsweise ausschließlich auf die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Jobfamilie schaut, verliert er möglicherweise kreative Entwicklungspfade aus dem Blick, die sich aus dem erlernten Beruf ergeben könnten. Beispielsweise käme ein ausgebildeter Naturwissenschaftler, der aktuell im Vertriebsaußendienst arbeitet, für einen technischen Job in der Entwicklung in Frage. Diese Information geht bei der konsequenten Arbeit mit Jobfamilien verloren.

Bereichsgrenzen überwinden: Zumindest bei größeren Mittelständlern finden sich ähnliche Stellen in der Regel über Abteilungsund Bereichsgrenzen hinweg. Es gehört gerade zur Stärke des Ansatzes, dass die formale Ablauforganisation ergänzt wird. Gerade dort, wo Bereichsegosimen stark ausgeprägt sind, ist dieses Denken ungewohnt. Mitunter ist gerade dieser Aspekt dafür verantwortlich, dass die Potenziale des Jobfamilienansatzes verschenkt werden. Hier stellt sich ernsthaft die Frage, ob Jobfamilien das Mittel der Wahl sind. Falls sich ein Unternehmen dennoch dieser Herausforderung stellt, muss die Einführung von Jobfamilien als organisationsentwickelnde Intervention gewertet werden, die ohne erhebliche Unterstützung der Geschäftsführung kaum wirksam werden dürfte.

Beteiligung der zweiten und dritten Führungsebene: In vielen Fällen ist es sinnvoll, die Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene frühzeitig einzubinden. Dies kann die Präzision in der Abgrenzung der Jobfamilien untereinander, die Qualität der Beschreibungen und die Akzeptanz des Ansatzes verbessern.

Beteiligung des Betriebsrates: In einer Reihe von Unternehmen wird die Beteiligung der betrieblichen Interessenvertretung bei der Einführung des Ordnungsprinzips Jobfamilien ohnehin selbstverständlich sein. In jedem Fall aber sind einschlägige Mitbestimmungsrechte zu berücksichtigen. Allem voran sind die Unterrichtungspflichten zu nennen, die aus dem §92 BetrVG hervorgehen, insofern Jobfamilien im Rahmen konkreter Personalplanungen Anwendung finden.