Strategisches Weiterbildungsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen

Vor Jahren schon hatte die Geschäftsführung eines Maschinenbauunternehmens beschlossen, die Aufbauorganisation der Marktentwicklung anzupassen. Man bildete für die beiden in unterschiedlichen Märkten platzierten Produktreihen zwei Geschäftsfelder, die als Profitcenter geführt werden. In jedem Geschäftsfeld ist ein Produktmanager tätig.

Die Produktmanager kommen aus der Konstruktion und haben eine Ausbildung als Maschinenbauingenieur. Ihre derzeitigen Haupttätigkeiten sind das Anpassungsmanagement ihrer Produktgruppen, die Messeorganisation, die Erstellung von Produktinformationen und die Produktschulung der Vertriebsmitarbeiter. Mit Marktund Wettbewerbsanalysen haben sie sich bislang nur am Rande beschäftigt, da dies bisher nicht zu ihrem Aufgabenbereich gehörte.

Aus den strategischen Überlegungen der Geschäftsführung, weiteres Wachstum vor allem auf neuen Märkten in den BRICS-Ländern zu realisieren, ergeben sich neue Anforderungen an das Produktmanagement: Für diese Neuausrichtung der Unternehmensstrategie werden fundierte und detaillierte Marktdaten sowie, darauf basierend, ProduktMarkt-Pläne als Grundlage für die Vertriebsplanung in den Geschäftsfeldern benötigt. Außerdem werden nur zwei Produktmanager als zukünftig nicht mehr ausreichend angesehen.

Um die neuen Anforderungen zu erfüllen, fehlt den beiden Produktmanagern das Marketing-Knowhow. Das ist ihnen und dem verantwortlichen Geschäftsführer bewusst. Vor die Wahl gestellt, Produktmanager mit dem geforderten fachlichen und Kompetenzprofil extern zu suchen (was als ziemlich aussichtslos erscheint) oder die eigenen zu schulen, dann bei Erfolg zwei weitere Produktmanager intern zu rekrutieren und genauso zu schulen, entscheidet sich der verantwortliche Geschäftsführer für die Weiterbildung der eigenen Leute und beauftragt die Personalleitung, eine Produktmanagerschulung zu organisieren.