Innovation in einem Handwerksunternehmen – mit strategischer Brille

ein Praxisbeispiel aus einer Erprobung des RKW-Strategieleitfadens in einem Handwerksunternehmen (anonymisiert)

Dr. Thomas Hoffmann

Dr. Thomas Hoffmann

Veröffentlicht: 11.03.2016

Projekt: WePstra

Zusammenfassung: Das Unternehmen beschäftigt ca. 30 Mitarbeiter und ist im regionalen Markt in einem gehobenen Preissegment gut positioniert. Das Marktsegment wächst moderat – das Unternehmen ebenso.

Die Auftragsabwicklung, der Kernprozess also, ist gut strukturiert, der Geschäftsführer weiß sehr genau, wie viel Geld (und ab wann) er an jedem Auftrag verdient.

Mangelnde Klarheit allerdings über die zukünftige Unternehmensentwicklung und daraus resultierend fehlende Unternehmensplanung sorgen im Unternehmen für Irritationen und werden vom Geschäftsführer als Mängel des Managements und der Kommunikation wahrgenommen.

Der Strategieprozess wird entlang der sechs strategischen Schlüsselgrößen (in Anlehnung an Malik) durchgeführt:

Abb.: "Die sechs strategischen Schlüsselgrößen"
Abb.: "Die sechs strategischen Schlüsselgrößen"(© Malik - Sonstige/Kommerziell)

Diese strukturieren im Strategieprozess zunächst die Bestandsaufnahme, dann die resultierenden strategischen Herausforderungen, schließlich die Identifizierung der strategischen Optionen und zum Schluss das Ergebnis: Die Ausformulierung der Unternehmensstrategie für die nächsten 3, 4 Jahre.
Hier wird nur ein Ausschnitt des Strategieprozesses dargestellt jedoch ausreichend, um die strategischen Treiber der Innovation sichtbar zu machen.

Strategische Schlüsselgröße Marktstellung

Wie in jedem (guten) Strategieprozess werden eine Reihe von Unvereinbarkeiten identifiziert, die strategische Entscheidungen erfordern, die zwar an der grundsätzlichen Existenz strategischer Unvereinbarkeiten nichts ändern, aber notwendig sind, um die Existenz des Unternehmens zu sichern.

Die wichtigsten dieser strategischen Unvereinbarkeiten sind:
Die aus den (potenziell existenzgefährdenden) Risiken der übermäßigen Abhängigkeit von nur 2 Großkunden resultierende Notwendigkeit eines breiteren Kundenportfolios und damit verbundenen Umsatzwachstums einerseits, gegenüber den Risiken, ein höheres Auftragsvolumen mit dem gegebenen Personal, Equipment und den bestehenden Strukturen nicht mehr bewältigen zu können andererseits.
Das Unternehmen muss 2 Großkunden bevorzugt behandeln und zugleich die Abhängigkeit von ihnen reduzieren. Das ist ohne ein größeres Auftragsvolumen nicht möglich. Zugleich arbeitet es jedoch bereits heute an der Belastungsgrenze (besonders des Geschäftsführers).

 Die Notwendigkeit der Ablehnung nicht-lukrativer Jobs/Aufträge, die nur Kosten verursachen, bei gleichzeitiger Notwendigkeit verbesserter Bindung an mehr Kunden. "Wenn wir diesen Auftrag, an dem wir (einerseits) nichts verdienen, ablehnen, verlieren wir möglicherweise (andererseits) einen strategisch wichtigen Folgeauftrag" (s.o.).

→ Umsatzziele versus Gewinnerfordernis und Produktivitätsziele. Das einem (strategisch gebotenen) Umsatzwachstum in den bestehenden Geschäftsfeldern zugrunde liegende gestiegene Auftragsvolumen wäre unvermeidlich mit einem überproportionalen Kostenwachstum verbunden, weil an der Preisschraube nicht (mehr) gedreht werden kann. Dabei würden auch die Margen auf ein Niveau sinken, bei dem notwendige Investitionen nicht mehr möglich wären.

Strategische Schlüsselgröße Innovationsleistung

Die avisierte Innovation besteht in einem neuen Dienstleistungsportfolio "Werterhaltung von Immobilien", das das Unternehmen zunächst ausgewählten Kunden und später einem größeren Marktsegment anbieten will: Um ein Gebäude auf Dauer in einem guten Zustand zu erhalten, wird es permanent überwacht und alle notwendigen Instandhaltungen durchgeführt. Mittelfristig kann mit dieser innovativen Dienstleistung eine Reduzierung der Abhängigkeiten von den beiden Großkunden sowie ein moderates Umsatzwachstums ohne zu starke Kostenbelastung unterstützt werden. Die Personalauslastung wird verbessert indem der Wechsel zwischen Auftragsspitzen und –flauten ausgeglichen werden kann. Der Impuls, die o.g. strategischen Unvereinbarkeiten zu bewältigen, ist der strategische Treiber für diese Innovation.

Die Innovationsleistung wird zunächst mit 2 - 3 A-Kunden erprobt und dann breiter angeboten. Parallel wird der Projektplan ausgearbeitet und umgesetzt:

  • Die detaillierte Entwicklung des (teil-)standardisierten Dienstleistungsportfolios,
  • Eine genaue Marktsegmentierung samt Akquise- und Marketingstrategie für diese Innovation: Mit welchen Kunden (Marktsegment) soll(en) in welchen Zeiträumen wie viel Umsatz und welche Margen erzielt werden, und wie gewinnen wir diese Kunden?

Mittelfristig geht es um ein neues, leicht in’s Unternehmen integrierbares (strategisches) Geschäftsfeld, das besonders profitabel wäre. Der GF beabsichtigt, bereits in 2017 5 % des Unternehmensumsatzes mit 5 Bestandskunden zu generieren.