Resilienz beginnt im Miteinander

Unser Weg zur Resilienz beginnt dort, wo Teams mit dieser Fülle umgehen müssen: nicht in Ausnahmesituationen, sondern im Alltag – dort, wo ein Team arbeitet, entscheidet, interpretiert und sich aufeinander bezieht. Aufgaben werden klar, Abläufe greifen, Erwartungen synchronisieren sich. Es entsteht ein Spielraum, in dem das Team variieren, lernen und mit widersprüchlichen Anforderungen umgehen kann. Diese Grundlage ist Umsetzungsstärke. 

Die besondere Qualität der Arbeitsform „Team“ liegt also darin, wie sie komplexe Situationen verarbeitet. In gemeinsamer Aufmerksamkeit bringen mehrere Personen ihre unterschiedlichen Beobachtungen, Unterscheidungen und Erfahrungsbestände in Beziehung und erzeugen damit ein schillerndes, vielfältiges Bild der Lage, das die Komplexitätsverarbeitungskapazität Einzelner erheblich übertrifft: Welche Möglichkeit trägt? Was verändert sich? Welche Priorität gilt? Wer ist für diese Entscheidung relevant? Diese Beweglichkeit entsteht nicht zufällig, sondern folgt einer inneren Architektur: den drei Sinndimensionen sozialer (und psychischer) Systeme.

Teams verfügen im Unterschied zur Gesamtorganisation über mehr praktischen Spielraum, Aufgaben, Rollen und Zeitstrukturen situativ zu verändern – und genau in diesem Bewegungsraum verhandeln sie die drei Sinndimensionen jeder Situation. 

• In der Sachdimension stellen sie die Frage: Wie komponieren wir unsere Zielerreichung? Sie klären die Welt des Müssens und Dürfens in Form von Aufgaben, Prioritäten, Mitteln, Problemen und sachlichen Bezügen ihrer Arbeit.
• In der Sozialdimension geht es um die Frage: Wer spricht mit wem worüber? Teams verhandeln die Welt des Wollens mithilfe von Führung, Rollen, Interessen, Mitgliedschaften, Verantwortlichkeiten und Formen der Regelkommunikation.
• Und in der Zeitdimension stellt sich die Frage: Wie navigieren wir durch die Zeit und lernen gemeinsam? Teams gestalten die Welt des Könnens in Form von Reihenfolgen und Rhythmen, mithilfe von Vorsteuerung, Vorbereitung und Kompetenzaufbau.

Erst zusammengenommen ergeben sie ein sinnvolles Bild der Situation, ihrer relevanten Parameter und Wechselwirkungen. Im dynamischen Vollzug des gemeinsamen „Sinnens“ entstehen dann jene Fähigkeiten, die Teams handlungs- und widerstandsfähig machen. 

Was für ein Team gilt, ob eine Situation oder eine bestimmte Positionierung beispielsweise gefährlich oder inspirierend ist, hängt letztlich davon ab, was herauskommt, wenn man es ausprobiert. Und was funktioniert, hängt immer davon ab, ob Rhythmen, Themen und Beziehungen auch in ihrer Verbindung zur Situation passen. Daraus entstehen drei Formen geteilter Orientierung, denen jeweils ein Handlungsmodus entspricht: ein Modus der Umsetzung, ein Modus der Strategie und ein Modus der Anpassung. Oder kurz: Love it, change it, leave it.

1. Umsetzungsfähigkeit entsteht, wenn Sachziele, Inhalte und Zusammenarbeit sich gegenseitig stützen: „Trägt unsere Zusammenarbeit dieses Ziel? Passen diese Ziele zu uns, unseren Rollen, Erwartungen und Ressourcen?“
   Führung bedeutet hier vor allem: Schützen!
2. Strategiefähigkeit entsteht, wenn Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft miteinander verbunden und Themen zeitlich sinnvoll vorgesteuert und entwickelt werden können: „Sind unsere Ziele so angelegt, dass wir in Zukunft handlungsfähig bleiben? Können wir die benötigten Qualitäten rechtzeitig liefern?“
   Führung bedeutet hier vor allem: Orientieren!
3. Anpassungsfähigkeit entsteht, wenn ein Team seinen Horizont erweitern kann, ohne sich zu verlieren. „Sorgen wir ausreichend für schlechte oder unstete Zeiten vor? Sind wir und unsere Arbeitsformen so angelegt, dass sie unseren Möglichkeitsraum erweitern?“
   Führung bedeutet hier vor allem: Erlauben!

Diese drei miteinander verschränkten Qualitäten sind genau die Handlungsfähigkeiten, die Teams unter Druck resilient machen. 

Ob sich ein Team als resilient erweist, lässt sich nicht auf einzelne Personen zurückführen. Resilienz ist in diesem Zusammenhang eine emergente Qualität sozialer Systeme. Sie zeigt sich darin, wie ein Team entscheidet, was in einer Situation zählt und was nicht – wie es seine Lage deutet, Erwartungen synchronisiert, Energie verschiebt und Entscheidungen unter Druck trifft.

Resilienz beschreibt das Vermögen eines Teams, unter widersprüchlichen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben – indem es seine Energie situativ zwischen Umsetzungs-, Strategie- und Anpassungsfähigkeit verschiebt, auf verdichtete und durchgespielte Erfolgsmuster zurückgreift, diese variiert und sinnhaft auswählt. Sie zeigt sich darin, wie Teams ihre knappe Aufmerksamkeit verteilen und daraus tragfähige Entscheidungen treffen – eine Qualität des Zusammenspiels, erkennbar an Ergebnissen, nicht an Einzelparametern.  

In einer Welt voller Möglichkeiten werden Unternehmen nicht dadurch widerstandsfähig, dass sie alles im Griff haben. Sie erweisen sich als widerstandsfähig, wenn ihre Teams gelernt haben, unter Spannung, Veränderung und widersprüchlichen Anforderungen gemeinsam handlungsfähig zu bleiben. Im Kern ist Resilienz also eine Frage von Aufmerksamkeit. Teams, die verstehen, worauf sie ihre begrenzte gemeinsame Aufmerksamkeit richten müssen und worauf nicht, bleiben auch unter sich ändernden Vorzeichen klar, beweglich und entscheidungsfähig.

Resilienz ist ein Tanz durch Komplexität.
Sie beginnt im Miteinander.
Und genau dort lässt sie sich begreifen und gestalten.