Was unterscheidet Experten von Führungskräften?

Was gleich zu Beginn des Projektes die grundlegende Frage aufwarf: Was unterscheidet eigentlich eine Führungs- von einer Expertenposition? Wann ist ein Mitarbeiter mit einer Führungsaufgabe betraut, wann mit einer Fach- oder Expertenfunktion? Und was ist, wenn die Funktion die eine, die Position aber eine andere ist? Der Experte also als Führungskraft arbeitet oder die Führungskraft gleichzeitig der absolute Spezialist für ein Thema ist?

Gemeinsam mit einem Berater rückten die Personalexperten von K+S dem Definitionsproblem zu Leibe. Führungskräfte und Experten selbst waren an der Definition nicht beteiligt. „Wir wollten subjektive Verzerrungen ausschließen“, erläutert Personalentwicklerin Lena Lindenstruth. „Wenn man die Fach- oder Expertenlaufbahn auf die strategischen Unternehmensziele abstellt, dann sollte man das streng nach Lehrbuch angehen. Soll eine Fachlaufbahn allerdings deshalb eingeführt werden, um bestimmte Mitarbeiter in Schlüsselpositionen zufriedenzustellen, dann kann deren Teilnahme durchaus vernünftig sein.“

Heraus kam eine Definition, die vielleicht keinen wissenschaftlichen Maßstäben genügt, mit der sich aber weiterarbeiten lässt. „Sowohl für die Führungs- wie für die Expertenfunktion haben wir eine Reihe von Kriterien ermittelt, mit denen sich die eine von der anderen ziemlich trennscharf abgrenzen lässt“, sagt die Wirtschaftspsychologin und nennt ein Beispiel: „Wenn eine Position hauptsächlich dafür eingerichtet wurde, Führungsaufgaben im weiteren Sinne zu erfüllen, dann ist diese dem Führungsband zuzuordnen. Aufgaben hingegen, die sich so intensiv mit einer fachlichen Fragestellung auseinandersetzen, dass darauf ein Großteil der Arbeitsleistung entfällt, gehören zu den Aufgaben in Expertenfunktionen.“ Lindenstruth betont, dass diese Klarstellung keinesfalls unter den Tisch fallen darf: „Wenn man sich damit nicht intensiv auseinandersetzt, dann kann man bald wieder von vorne anfangen.“

Nach der Definition der Führungs- und der Fachfunktion wurden beide mit einer Beschreibung der dazugehörigen Kompetenzen griffig gemacht. K+S konnte dazu auf ein vorhandenes Kompetenzmodell zurückgreifen. „Wo das fehlt, sollte man überlegen, was für die optimale Erfüllung der jeweiligen Funktion nötig ist“, sagt die Personalentwicklerin. „Was müssen die Mitarbeiter an Eigenschaften, Kenntnissen und Fähigkeiten mitbringen?“ Für die Experten von K+S wurden unter anderem Technologieaffinität im Sinne von Wissen über sowie Bewertung der Innovationen und Best Practices im jeweiligen Fachgebiet als auch kritisches Denken als unabdingbar erklärt. Die entsprechenden Kompetenzen von Führungskräften, deren Fokus auf der Mitarbeiter- und Teamentwicklung liegt, heißen Mut und Tatkraft, Entscheiden unter Unsicherheit und Richtung weisen. „Jetzt müssen wir das, was wir theoretisch ausgearbeitet haben, noch so zusammenbringen, dass unsere Mitarbeiter verstehen, was wir auf den einzelnen Karrierestufen von ihnen erwarten“, sagt Lena Lindenstruth. „Dann wissen sie, welche nächsten Schritte sie unternehmen können, um sich für vakante Stellen zu qualifizieren.“

Quelle: Wolfgang Pollety, Mandy Pastohr (2017): Zukunft der Führung: Fachlaufbahnen. In: Wolfgang Pollety, Mandy Pastohr (Hrsg.): Strategische Personalarbeit. Erfolgswege für kleine und mittlere Unternehmen. Frankfurt a. M.: Frankfurter Allgemeine Buch. S. 145 - 189.

Mehr zum Thema: www.strategische-personalarbeit.de