Frauen in Führungspositionen

Mit der richtigen Strategie das Talentpotenzial von Frauen für Führungspositionen erschließen

Unternehmen kommen in Zukunft nicht mehr am Potenzial der Frauen vorbei. Junge Frauen sind gut qualifiziert, leistungsstark und karriereorientiert. Sie stellen über die Hälfte der Hochschulabsolventen und damit die Mehrheit des potenziellen Fach- und Führungskräftenachwuchses. Sie werden verstärkt in die Fach- und Führungspositionen drängen. Damit wächst der Druck in Unternehmen, Frauen entsprechende Karrierechancen zu eröffnen und den Aufstieg in Spitzenpositionen zu ermöglichen.

Außerdem sind Betriebe mit einer ausgewogenen Besetzung von Männern und Frauen in der Unternehmensführung wirtschaftlich erfolgreicher und als Arbeitgeber attraktiver. Dies bestätigen Untersuchungen großer Wirtschaftsberatungen (siehe Online-Publikation "Frauen in Führungspositionen – Erfolgreiche Unternehmensführung im Mittelstand", RKW Kompetenzzentrum, 2014, Seite 29 ff.). Ein höherer Frauenanteil im Management wirkt sich nicht nur gut auf das Wachstum und den geschäftlichen Erfolg aus. Frauen bereichern mit ihren Fähigkeiten, ihrer spezifischen Sichtweise und ihrem persönlichen Stil auch die Kultur und Arbeit im Unternehmen. Sie bringen mehr Vielfalt ins Unternehmen und auf die Führungsebene. Außerdem wirkt sich ein ausgewogener Mix der Geschlechter ebenso wie eine gesunde Mischung der Generationen und Kulturen in der Belegschaft positiv auf die Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit aus und trägt zu einem attraktiven Unternehmensimage bei Kunden und Arbeitnehmern bei.

• Sorgen Sie für ein klares Bekenntnis der Unternehmensspitze (Vorstand, Unternehmensleitung) zur Chancengleichheit in der Unternehmensführung.
• Verankern Sie Diversität und Chancengleichheit in die Unternehmensphilosophie.
• Setzen Sie betriebseigene Ziele zur Erhöhung Ihres Frauenanteils und zur Karriereentwicklung von Frauen (Selbstverpflichtung).
• Überprüfen Sie die Altersstruktur der Beschäftigten und decken Sie den künftigen Personalbedarf im Führungsbereich durch eine gezielte Förderung von Frauen und Männern.

Ermitteln Sie die Wettbewerbsvorteile für Ihren Betrieb, die mit dem Ausbau einer chancengleichen Unternehmensführung verbunden sein können. Eine Orientierungshilfe bietet dazu die nachfolgende Übersicht "Mehr Frauen in Führungspositionen – Die Vorteile für Unternehmen auf einen Blick".

• großes Potenzial gut qualifizierter Frauen, um Personalengpässe zu schließen – Junge Frauen sind gut qualifiziert, leistungsstark und karriereorientiert. Sie stellen über die Hälfte der Hochschulabsolventen und damit die Mehrheit des potenziellen Fach- und Führungskräftenachwuchses.
• moderne Unternehmenskultur – Frauen bereichern mit ihren Fähigkeiten, ihrer spezifischen Sichtweise und ihrem persönlichen Stil die Kultur und Arbeit im Unternehmen. Sie bringen mehr Vielfalt ins Unternehmen und auf die Führungsebene. Ein ausgewogener Mix der Geschlechter in der Unternehmensspitze nutzt die verschiedenen Fähigkeiten von Männern und Frauen im Sinne einer modernen Führung. Davon profitieren Mitarbeiter und der Betrieb.
• höhere Meinungsvielfalt auf Top-Management-Ebene – Frauen gehen an Themen anders heran und mit Herausforderungen anders um als Männer und bereichern mit ihren spezifischen Sichtweisen die Diskussion und Suche nach erfolgreichen Lösungsstrategien.
• bessere Einbindung der weiteren Führungs- und Arbeitsebenen – Frauen sind stärker teamorientiert und binden bei der Entwicklung von Lösungen und der Entscheidungsfindung die operativen Ebenen mehr ein. Sie erzielen damit Lösungen, die von der Belegschaft mitgetragen werden.
• besseres Arbeitgeberimage und erfolgreichere Rekrutierung von motivierten und leistungsstarken Frauen – Unternehmen mit einem ausgewogenen Frauenanteil in den Führungsgremien sowie in der Belegschaft präsentieren sich als innovativer Arbeitgeber und verschaffen sich damit einen erheblichen Vorteil bei der Rekrutierung qualifizierter Frauen und Männer.
• höhere Wirkung und Anerkennung bei weiblichen Kunden – Frauen als Entscheiderinnen bewerten auf der Kundenseite Marken und Unternehmen besser, wenn in den Führungsetagen Frauen repräsentativ vertreten sind und das Personalmanagement aktiv die Karriereförderung von Frauen unterstützt.
• bessere Mitarbeitermotivation und verbesserte Arbeitsatmosphäre – Frauen in Führungspositionen verstehen sich insbesondere als Motivatoren und sind bestrebt, ihre Rolle stärker als ihre männlichen Kollegen mit fachlicher und sachlicher Führung zu untermauern. Dies wirkt sich positiv auf die Mitarbeitermotivation und das Arbeitsklima aus.

• Verschaffen Sie sich einen Überblick über die aktuelle Beschäftigungssituation von Frauen in Führungspositionen in Ihrem Unternehmen. Ein Zahlencheck zur Ermittlung der wichtigsten Eckdaten kann dem entsprechenden pdf-Dokument des Leitfadens entnommen werden.
• Visualisieren Sie die Personaldaten in einer Grafik, z. B. in einem Balkendiagramm. Zeigen Sie die Entwicklung des Frauenanteils der vergangenen fünf Jahre im Führungsbereich differenziert für das TopManagement und mittlere Management auf. Ein Bild macht das Thema anschaulicher und kann erste Hinweise auf betriebliche Barrieren sowie Chancen für den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen geben.
• Setzen Sie das Thema "Frauen in Führungspositionen" auf die Agenda von Vorstands- oder Strategiesitzungen der Unternehmensführung und klären sie mit dem Vorstand / der Geschäftsführung folgende wichtigen Details für ein Strategiekonzept:

• Welche Wettbewerbsvorteile ergeben sich mit einer ausgeglichenen Besetzung der Unternehmensführung mit Frauen und Männern für das Unternehmen?
• In welchen Unternehmensbereichen und Führungspositionen ist der Frauenanteil in den nächsten fünf Jahren auszubauen?
• Welche konkreten Ziele der Karriereentwicklung für Frauen sollen verfolgt werden?
• Welche Veränderungsmaßnahmen sind erforderlich, um die gesetzten Ziele zu verwirklichen, und wieviel Zeit wird dazu benötigt?

Mit der Beantwortung dieser Fragen werden wichtige Motive und Ziele für den Gestaltungsprozess im Betrieb festgelegt und gleichzeitig das Engagement des Unternehmens überzeugend begründet, wie das folgende Beispiel der ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG zeigt.

Ein Strategiekonzept schafft betriebsintern eine gute Ausgangsbasis für die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen in der Belegschaft und erhöht die Bereitschaft der Beschäftigten zur aktiven Unterstützung. Außerdem können die ermittelten Motive und Ziele in eine Employer-Branding-Strategie integriert werden und die externe Vermarktung eines positiven Arbeitgeberimages gezielt unterstützen.

Warum investiert die ECE in Gender Diversity und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf?

• Zum einen kommt kein Unternehmen Deutschlands am demografischen Wandel / "war for talents" vorbei.
• Zum anderen hat es sich unser CEO, Alexander Otto, zum Ziel gesetzt, die ECE als Familienunternehmen noch familienfreundlicher zu machen.
• Außerdem überzeugen Zahlen zu positiven Effekten von Unternehmen mit Frauen im Top-Management: 40-56 % besseres Ergebnis (EBIT).
• Darüber hinaus stellt Diversität interne und externe Chancen in Aussicht (z. B. bezüglich der Zusammenarbeit mit unseren Verhandlungspartnern (Mieter/-innen, Investoren, Besucher/-innen)).
• Eine Kulturanalyse, die wir 2011 in Kooperation mit der Helmut-Schmidt-Universität durchführten, hatte zum Ergebnis:
• Überdurchschnittlich hohe Führungsmotivation (affektives Führungsmotiv) beider Geschlechter (aber 69 % der FK sind männlich)
• Starke Ausprägung einer "Anytime, anywhere"- bzw. "Präsenz"-Kultur
• Prüfen Sie darüber hinaus, welche Handlungsfelder und Maßnahmen besonders wichtig sind und kurzfristig im Betrieb realisiert werden können. Setzen Sie Prioritäten und sichern Sie sich schnelle sichtbare Erfolge. Dies trägt zur Motivation der beteiligten Akteure für den Veränderungsprozess im Betrieb bei.
• Klären Sie, ob die geplanten Veränderungsmaßnahmen als Pilot- oder Modellprojekt umgesetzt werden können. Nutzen Sie bewährte Instrumente des Projektmanagements zur Steuerung und Organisation des Umsetzungsprozesses (z. B. Bestands-/Situationsanalysen zur Erfassung des konkreten Handlungsbedarfs, Maßnahmen- und Ablaufplan sowie Ergebniskontrolle).