Lernendes Controlling: Wenn Management und Wertschöpfung sich verständigen müssen

In unsicheren Zeiten entsteht eine stabile Vorstellung über die Unternehmensentwicklung aus dem Tanz zweier Seiten: Management und Wertschöpfung müssen ihre unterschiedlichen Logiken immer wieder aneinander abgleichen. 

Mit zunehmender Größe treten in Unternehmen zwei unterschiedliche operative Wirklichkeiten deutlich hervor: Wertschöpfung und Management. Sie bearbeiten unterschiedliche Probleme, folgen unterschiedlichen Anschlussbedingungen, haben verschiedene Sorgen und entwickeln daraus eigene Logiken. Es handelt sich nicht einfach um zwei Perspektiven auf dieselbe Organisation, sondern um zwei eigenständige operative Wirklichkeiten, die existenziell aufeinander angewiesen sind.

Die Wertschöpfung steht in unmittelbarer Beziehung zu Produkten, Dienstleistungen, Kunden, Aufträgen, technischen Prozessen und konkreten Problemen der Leistungserstellung. Das Management bearbeitet Stakeholdererwartungen, Finanzierung, regulatorische Anforderungen, Personal, Risiken, Planung, Prognosen oder organisationale Programme, die allesamt auf die Anschluss- und Fortsetzungsfähigkeit der Unternehmung einzahlen. Beide würden ohne die jeweils andere Seite scheitern.

In kleinen Unternehmen fällt dieser Unterschied oft unter den Tisch. Die Geschäftsführerin, die morgens eine Maschine repariert und nachmittags eine Liquiditätsplanung erstellt, wechselt zwischen zwei Logiken, ohne dafür eine organisatorische Grenze überschreiten zu müssen. Management und Wertschöpfung werden in Personalunion bearbeitet, ihre grundlegenden Bezüge entstehen womöglich schon während der ersten Schritte des Unternehmens. Mit wachsender Größe werden diese Funktionen personell, räumlich und kommunikativ getrennt.

In einem größeren Produktionsunternehmen ist diese Verbindung viel weniger selbstverständlich. Während die Fertigung beispielsweise eine zusätzliche Schicht benötigt, um einen Auftrag rechtzeitig abzuschließen, muss das Management die Personalkosten, Liquidität und längerfristige Auslastung berücksichtigen. Beide Seiten ermöglichen ein gemeinsames Ergebnis, allerdings unter unterschiedlichen Gesichtspunkten. Was für die eine Seite eine naheliegende Lösung ist, kann für die andere ein erhebliches Risiko darstellen.

Wie Teams solch unterschiedliche Wirklichkeiten hervorbringen und daraus neue Lösungen entwickeln, beschreibt der Beitrag „Innovationen sind radikal sozial“.   

Diese Differenz lässt sich nicht durch ein gemeinsames Wirklichkeitsbild oder Visionsarbeit auflösen. Management kann Wertschöpfung nur aus seiner eigenen Logik beobachten; Wertschöpfung kann Managementanforderungen nur aus ihrem operativen Bezugsrahmen heraus verarbeiten. Entscheidend ist deshalb, dass beide Seiten hinreichend verstehen, was an der jeweils anderen Logik für die eigene Rechnung relevant wird. Genau darin liegt die besondere Funktion des Controllings.

Organisatorisch gehört Controlling zum Management. Funktional besetzt es einen Zwischenraum zwischen Management und Wertschöpfung. Dort stellt es wiederkehrende Gelegenheiten her, Erwartungen, Beobachtungen, Ergebnisse, Abweichungen und Entwicklungen aufeinander zu beziehen. Dabei übersetzt es nicht einfach von einer Welt in die andere. Vielmehr entsteht ein dritter Bezugspunkt: Die Erwartungen der einen Seite werden mit den Erfahrungen der anderen konfrontiert und umgekehrt. So können beide Seiten erkennen, wo ihre bisherigen Annahmen Resonanz finden, wo sie auseinanderlaufen und welche Unterschiede für die weitere Entwicklung relevant werden. Controlling ermöglicht beiden Seiten, die jeweils andere aus dem eigenen Bezugsrahmen heraus anschlussfähig zu beobachten und zu befragen. Verständigung bedeutet dabei nicht, zu einer gemeinsamen Sichtweise zu gelangen, sondern die Unterschiede so aufeinander zu beziehen, dass beide Seiten damit weiterarbeiten können.

Erst durch dieses wiederholte wechselseitige Abgleichen entsteht eine hinreichend stabile organisationale Wirklichkeit und eine Vorstellung darüber, was beide trägt und tragen können. Erwartungen werden an Erfahrungen geprüft, Erfahrungen erhalten Bedeutung vor dem Hintergrund von Erwartungen. Was sich wiederholt bewährt, verdichtet sich zu belastbaren Annahmen, Routinen und Entscheidungsgrundlagen. Stabilität ist damit nicht Voraussetzung der Synchronisierung, sondern ihr vorläufiges Ergebnis. Diese fortlaufende Abstimmung unterschiedlicher organisationaler Wirklichkeiten lässt sich als Eigensynchronisierung verstehen.

Gerade unter hoher Unsicherheit wird diese Leistung wichtiger. Wo externe Referenzpunkte schnell veralten und weder Management noch Wertschöpfung sicher wissen können, welche Annahmen weiterhin tragen, erzeugt Eigensynchronisierung interne Anhaltspunkte: Was haben wir erwartet? Was beobachten wir? Was überrascht uns? Welche Unterschiede zählen? Und was folgt daraus für die jeweils eigene Logik?

Allerdings kann jeder Impuls der einen Seite die eingespielte Selbstorganisation der anderen irritieren und zusätzlichen Aufwand erzeugen, weil Erwartungen, Prioritäten und Handlungsweisen neu aufeinander bezogen werden müssen. Controlling sollte deshalb nur so viel Beobachtung und Irritation erzeugen, wie für die Synchronisierung tatsächlich benötigt wird. Was funktioniert, muss nicht unbedingt vermessen werden.

Zugleich kann die Form des Controllings nicht dauerhaft dieselbe bleiben. Wenn sich Wertschöpfung, Management und ihre Beziehung verändern, müssen sich auch Kennzahlen, Rhythmen, Vergleichsgrößen und Gesprächsformen verändern: Welche Informationen helfen noch? Welche erzeugen nur Aufwand? Wo fehlt inzwischen ein Bezug, der früher keine Rolle spielte?

Auch lernendes Controlling muss deshalb seinen Modus wechseln können. In der Umsetzung schützt es funktionierende Kopplungen, begrenzt unnötige Irritation und schafft verlässliche Bezugspunkte. In der Strategiephase orientiert es, indem es gegenwärtige Beobachtungen mit Erwartungen, Vergangenheiten und möglichen Zukünften in Beziehung setzt. In der Anpassung öffnet es die Rechnung, indem es die Verbindlichkeit bestehender Erwartungen (Kennzahlen, Bezugsgrößen,…) reduziert und nach neuen Kopplungen sucht. An der Schnittstelle zwischen operativer und organisationaler Wirklichkeit wird damit implizit nicht nur entschieden, was man beobachtet, sondern auch welchem Rhythmus das Miteinander folgt. Wie sich diese drei Modi aus der Eigenlogik sozialer Systeme ergeben und welche unterschiedlichen Führungsfunktionen damit verbunden sind, zeigt der Beitrag „Die drei Wirklichkeiten gelingender Teamführung“.

Erst im Tanz zweier Seiten, die beide nur unvollständig wissen, was trägt, entsteht stabile organisationale Wirklichkeit.