Anleitung zum Umdenken

Es ist der Zeitfaktor, der die strategische Ausrichtung der Personalarbeit erfordert: Diese ermöglicht es, im Heute Entscheidungen über die zukünftige (kurzmittel- und langfristige) Quantität und Qualität des Personalbestandes zu treffen, um die erforderliche Zeit für deren Realisierung zur Verfügung zu haben und zu nutzen.

Dazu muss niemand in die Glaskugel schauen und Prognosen wagen. Für eine Personalplanung genügen bereits die aktuellen Daten und Fakten zum Personalbestand und zur Wettbewerbsposition des Unternehmens sowie die strategischen Ziele des Unternehmens. Worauf es ankommt, ist die Auswertung und Interpretation dieser Grundlagen mit System, und zwar in einem Managementprozess unter Beteiligung der Personalabteilung.¹⁴

Das folgende strategische Steuerungssystem der Personalarbeit (Abbildung 8) haben wir in Anlehnung an Gälweiler und, darauf basierend, Malik¹⁵ entwickelt. Es koppelt die Aufgabenbereiche der Personalarbeit (siehe z. B. Abbildung 6) auf verschiedenen Ebenen mit der Unternehmensentwicklung und der Unternehmensstrategie. In diesem Kontext wird die (einfache) Personalplanung zur strategischen,¹⁶ indem die Kernkompetenzen und Schlüsselpositionen des Unternehmens prominent in die Personalplanung einfließen. Damit wird auch – nachvollziehbar – die Unterscheidung von operativer und strategischer Personalarbeit begründet.

Nur eine Minderheit mittelständischer Unternehmen steuern die Ressource Personal bewusst strategisch^17. Es fehlt meist die Zeit und eine effektive Systematik.

^{14 Vgl. Großheim, Hoffmann (2014).
15 Es folgt der gleichen Steuerungslogik wie deren strategisches Navigationssystem. Vgl. Gälweiler (2005); Malik (2011).
16 In der Praxis wie auch in der Fachliteratur wird strategische Personalplanung oft verwechselt mit strategischer Aufstellung der Personalabteilung, mit Personalstrategie, mit langfristiger Personalplanung u. a. Strategische Personalplanung, wie wir sie verstehen, bezeichnet allein die strategische Ausrichtung der Ressource Personal, nicht die funktionale Strategie des Personalbereichs.
17 Bundesministerium für Arbeitsund Sozialordnung (2013)}

Was bedeuten die Begriffe strategische Steuerung und Vorsteuerung der Ressource Personal?

• Die Ressource Personal steht den aktuellen Geschäften eines Unternehmens nicht jederzeit in der jeweils benötigten Form zur Verfügung. Aus diesem trivialen Tatbestand resultiert, dass Personal und Personalbestand – unter Beachtung jeweils sehr spezifischer, nicht beliebig zu verkürzender Zeitabstände – vorgesteuert werden muss.
• Systematisch und logisch können vier Steuerungsebenen in der Personalarbeit unterschieden werden (aufsteigend):
  (1) Personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Geschäfts
  (2) Personalbestand des Unternehmens
  (3) Passungsverhältnis zwischen Kernkompetenzen des Unternehmens mit den Schlüsselpositionen und ihren Besetzungen
  (4) das wettbewerbs- und strategierelevante Wissen (Know-that und Know-how) als oberste Ebene
• Jede Ebene wird durch die entsprechende Steuerungsgröße bezeichnet, und jede steuert die jeweils tieferliegende vor: Keine kann erfolgreich allein aus sich selbst heraus gesteuert werden.
• Letztendlicher und ausschließlicher Zweck der Kaskade ist die personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Geschäfts.
• Jede der Steuerungsebenen bezieht ihre Orientierung aus einer eigenen und besonderen Orientierungsgrundlage des Unternehmens und seiner Marktposition, im Wesentlichen (von oben nach unten) aus
  — den Kundenproblemen,
  — der Wettbewerbsposition,
  — der Strategie und Jahresplanung des Unternehmens sowie
  — aus den Personalzugängen und -abgängen.
• Zukunftsprojektionen, -prognosen oder -szenarien sind – entgegen weitverbreiteter Meinungen – für die Vorsteuerung der Ressource Personal weder möglich noch erforderlich. Es geht ausschließlich um Gegenwartsentscheidungen, die für eine immer ungewiss bleibende Zukunft getroffen werden müssen, orientiert an einer funktionalen Planungslogik und fokussierten Umweltbeobachtung.

Steuerungsebene „personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Geschäfts“ (Abbildung 8)

Die Sicherung des laufenden Geschäfts stößt immer wieder an personalwirtschaftliche Grenzen:

• Der Arbeitsmarkt gibt die benötigten Mitarbeiter nicht her.
• Anspruchsvolle Aufgaben haben lange Einarbeitungszeiten.
• Für neu entstehende Aufgaben hat man gerade niemanden.
• Das Entgeltmodell begrenzt die Auswahlmöglichkeiten.
• Unvorhersehbare Kündigungen
• .....

Zweierlei ist notwendig, um das Personal für das laufende Geschäft erfolgreich zu steuern, also die entsprechenden Anforderungen des Managements zu erfüllen: zeitliche Vorläufe sowie eine aussagefähige Orientierungsgrundlage, nämlich die genaue Beobachtung der Personalab- und -zugänge sowie der Fluktuationen und Fehlzeiten.

Die bedeutsame Frage ist: Entstehen Lücken durch Kündigungen, altersbedingte Abgänge oder durch überraschende Auftragszuwächse, die kurzfristig geschlossen werden müssen?

Das Handlungsrepertoire der Personalarbeit auf dieser Steuerungsebene ist begrenzt. Es taugt lediglich dazu, das gerade benötigte Personal jeweils ad hoc zu beschaffen, und es ist nicht immer möglich, ausscheidende Mitarbeiter „Knall auf Fall“ zu ersetzen, schon gar nicht wichtige.

Allgemein ausgedrückt: Ohne Vorsteuerung der operativen Personalbeschaffung, des operativen Personaleinsatzes, der Qualifizierung und Trennung sind Grenzen schnell erreicht und eine weitere Steuerungsebene der Personalarbeit wird notwendig: die Steuerung des Personalbestandes auf der Grundlage einer Unternehmens- und Personalplanung.

Steuerungsebene „Personalbestand“ (Abbildung 8)

Der Personalbestand steuert die Ebene der personalwirtschaftlichen Sicherung des laufenden Geschäfts vor. Benötigt wird die detaillierte Kenntnis des Personalbestandes, nicht nur des gegenwärtigen, sondern auch seiner absehbaren zukünftigen Entwicklungen. Dazu braucht es im Wesentlichen gut begründete Hypothesen, sinnvollerweise auch mit Hilfe von Simulationen. Die Orientierungsgrundlage für die Steuerung des Personalbestandes liefern die Unternehmens(jahres)planung sowie eine analysen- und datenbasierte Personalplanung inkl. Altersstrukturanalyse.

Die Personalplanung arbeitet mit Berechnungen bzw. erfahrungsgestützten Annahmen über zukünftige altersbedingte Entwicklungen, über zukünftige Ausbildungsund Übernahmequoten, über Fluktuationen, über Fehlzeiten, über Entwicklungen einzelner Jobfamilien etc.

Auf dieser Grundlage erweitert die Personalplanung¹⁸ den Handlungsspielraum der operativen Personalarbeit, z. B. können Personalzu- und -abgänge gründlicher vorbereitet und durchgeführt werden.

^{18 Eine Personalplanung ist nicht per se strategisch, wie mitunter angenommen wird. Denn ihre Funktion besteht zunächst nur darin, die operative Personalarbeit durch kontinuierliche Beobachtung der Personalbestandsentwicklung zu unterstützen und durch rechtzeitige Ausgleichsmaßnahmen größere Schäden zu vermeiden. Um zur strategischen Personalplanung zu werden, müssen Erfordernisse der Wettbewerbspositionierung des Unternehmens hinzukommen.}

Steuerungsebene „Kernkompetenzen“ (Abbildung 8)

Auch die noch so präzise Kenntnis des Personalbestandes und die beste und umfassendste Personalplanung geben keinerlei Hinweis darauf, welche Kompetenzen (Fähigkeiten, Fertigkeiten und Können) auf welchen Stellen im Unternehmen vorhanden sein müssen.

Gemeint sind hier nicht die Standardqualifikationen, die zur professionellen Ausführung einer typischen Funktion oder Bereichsaufgabe erwartet werden und in den meisten Industrieunternehmen mehr oder weniger die gleichen sind. Sondern solche, die das Gefüge eines speziellen Wissens und Könnens in einer Organisation bilden, das zur Erzeugung ihrer wettbewerbsentscheidenden Leistungen notwendig ist. Das sind die Kernkompetenzen eines Unternehmens.

Kompetenzen werden also nur dadurch zu Kernkompetenzen, dass sie dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen, sonst wären es keine.

Die Orientierungsgrundlage beim Handhaben der Steuerungsebene Kernkompetenz ist der besondere Kundennutzen, den eine Kernkompetenz ermöglicht – und insofern ihre Passung zu dem Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.

Aus Vorstehendem resultiert, dass Aufbau und die Pflege von Kernkompetenzen Zeit kostet, (nur) das schützt sie vor schneller Imitation und ermöglicht es, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu verteidigen.

Um auf Dauer die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens zu halten, müssen seine Kernkompetenzen außerdem reproduzierbar sein. Sie dürfen – z. B. durch das Ausscheiden von Personen – nicht gefährdet werden. Die Herausforderung für das (PersonalManagement in Bezug auf die Kernkompetenzen des Unternehmens lautet also, beides zu gewährleisten: maximalen Schutz vor Imitation bei gleichzeitig gewährleisteter Reproduzierbarkeit – kein leichtes Unterfangen.

Ergänzt um die Orientierungsgrundlage der Kernkompetenz(en) und um die Steuerungsgröße ihres Passungsverhältnisses zu den Schlüsselpositionen/-kräften wird die Personalplanung zur strategischen Personalplanung.

Steuerungsebene „Wissen“ (Abbildung 8)

Die Kernkompetenzen bedürfen von Zeit zu Zeit einer Überprüfung (und ggf. Anpassung). Prüfkriterium ist der USP¹⁹ des Unternehmens in Verbindung mit den maßgeblichen kaufentscheidenden Faktoren der Kunden20. Dieses Monitoring ist eine der wichtigsten Aufgaben der Personalfunktion – wer, außer ihr, könnte es leisten?

All das reicht aus, solange die strategische Positionierung des Unternehmens unverändert bleibt.

Wenn allerdings neue Kundenprobleme, neue Marktanforderungen, die Einrichtung neuer Geschäftsfelder zu Korrekturen oder Neuausrichtungen der Unternehmensstrategie führen, müssen auch die Kernkompetenzen auf ihre Tragfähigkeit für die veränderten strategischen Ziele hinterfragt werden: Welches neue Wissen wird für deren Umsetzung benötigt?

Die Beantwortung dieser Fragen erfordert wiederum den Wechsel zu einer höheren Steuerungsebene der Personalarbeit. Auf dieser vierten Steuerungsebene des relevanten Unternehmenswissens entscheidet sich, welche Impulse für den Um- oder Neuaufbau der Kernkompetenzen zu geben sind. Möglicherweise ist die Zusammenarbeit mit einer Hochschule oder mit anderen Forschungseinrichtungen geboten.

Die Steuerungsgröße „Wissen“ bezeichnet insofern den Rahmen für die Entwicklung des personellen Erfolgspotenzials.

^{19 USP kürzt „Unique Selling Proposition“ oder „Unique Selling Point“ ab. Damit wird das herausragende Leistungsmerkmal eines Unternehmens bezeichnet, das auf seinen Kernkompetenzen basiert und mit dem es sich vom Wettbewerb abhebt.
20 Kaufentscheidende Faktoren erhält man als Antworten auf die einfache Frage: „Wofür bezahlt unser Kunde unsere Rechnung?“}

Begriffe
Welches Wissen ist für die Vorsteuerung der Kernkompetenzen und damit für die Strategieumsetzung notwendig?

Know-that
Wissen-was bezeichnet das Sachwissen, also produkt- und verfahrenstechnische, organisatorische, betriebswirtschaftliche etc. Wissensbestandteile, die ein Unternehmen für sein Geschäft benötigt. Dieses Wissen ist in der Regel allgemein zugänglich.

Know-how
Wissen-wie bezeichnet demgegenüber das Können, die Erfahrung, das methodische Wissen etc., das zur geschäftlich erfolgreichen Anwendung des Sachwissens benötigt wird. Dieses Wissen ist grundsätzlich unternehmensspezifisch.

Es bedarf dieses erweiterten Rahmens, um die künftigen Kernkompetenzen des Unternehmens vorzusteuern, damit sie zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden. Schon manche Strategiepläne sind am nicht rechtzeitigen Aufbau der Kernkompetenzen bzw. an der nicht rechtzeitigen Beschaffung der Mitarbeiter gescheitert, die in der Lage gewesen wären, die neuen Kernkompetenzen darzustellen.

Abbildung 8 zeigt sehr deutlich, dass die Personalfunktion, wenn sie sich auf dieser vierten Steuerungsebene bewegt, immer strategisch agiert. Falls das Management/die Geschäftsführung trotz Veränderungen der Unternehmensstrategie diese vierte Steuerungsebene der Personalarbeit nicht ausreichend im Blick hat, hat der Personalleiter eine Bringschuld. Er muss die Themen Wissen und Kernkompetenzen initiativ ansprechen und sie im Führungskreis vorrangig thematisieren. Dies gilt auch dann, wenn kein akuter Strategieanlass besteht. Existenziell für ein Unternehmen ist „Wissen“ immer.

Die Digitalisierung (Industrie 4.0) zum Beispiel kann für viele Unternehmen Anlässe zum Überdenken der Strategie geben, wenn nicht erzwingen, evtl. sogar in immer kürzeren Abständen. In solchen Fällen ist die Steuerungsebene „Wissen“ in ihrer Vorsteuerfunktion für Anpassungen der Kernkompetenzen, daraus resultierend des Personalbestandes und damit der operativen Personalarbeit, sofort im Spiel.