Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken

Beinahe ein Viertel der in eine neuere Erhebung eingebundenen Industrieunternehmen bieten Serviceleistungen an, die nicht profitabel sind und vom Kunden nicht nachgefragt werden. Zu beobachten ist auch, dass viele Zusatzleistungen gerade in kleineren Unternehmen mehr oder weniger als "Dreingabe" behandelt, das heißt dem Kunden gar nicht als besonderer Mehrwert "verkauft", geschweige denn gesondert berechnet werden.

Wir müssen die Entwicklung von Dienstleistungsangeboten ähnlich systematisch angehen wie die bewährte Produktentwicklung – durch Analysen der Kundenwünsche ebenso wie der Kosten von Services, durch Identifikation der Wertschöpfungstreiber und durch noch stärkeren Focus auf die geeigneten Mitarbeiter und die geeigneten Prozessabläufe als Rahmenbedingungen für deren Leistungsangebote an den Kunden.

- Hofmann/Posselt/Fuhrmann 2012 -

Während die Einbeziehung des Kunden bei der Produktentwicklung und -optimierung wünschenswert ist und bei qualitätsbewussten und innovativen Unternehmen strategisch genutzt wird (Co-Creation), ist bei der Erstellung bzw. Entwicklung industrieller Dienstleistungen das Zusammenspiel von Anbietern bzw. Mitarbeitern und Kunden, je nach Integrationsgrad (s. Abb. 2), mehr oder weniger anspruchsvoll. Kennen wir die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden? Kann das Unternehmen aufgrund seiner Kenntnis der Kundenprozesse neue, attraktive Angebote entwickeln, die dem Kunden einen Mehrwert bieten? Ist dieser bereit, einen angemessenen Preis zu zahlen? Für eine längerfristige Bindung ist es wichtig, welchen Blick der Kunde auf das Unternehmen hat. Werden die Dienstleistungen so geliefert, dass er sie nicht missen möchte? Ist der Kunde nur zufrieden oder begeistert? Wie gehen wir mit Reklamationen um? Wie können wir den Kunden so integrieren und lenken, dass er die Prozesse in unserem Unternehmen unterstützt und nicht – zum Beispiel durch mangelnde Kooperation – behindert?