Digitalisierung in einem kleinen Malerbetrieb – so geht der Betriebsrat damit um

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Veröffentlicht: 05.08.2020

Projekt: BIM

Zusammenfassung: Die August Hespenheide GmbH & Co. KG ist ein kleiner Malerbetrieb in Bremen mit zirka 51 Mitarbeitenden. Wir haben mit dem Betriebsratsvorsitzenden gesprochen und ihn danach gefragt, wie er die ersten Schritte zur Digitalisierung begleitet hat.

Stand der Digitalisieung des kleinen Bauunternehmens

Vor längerer Zeit – etwa vor acht bis neun Jahren – wurde bei der August Hespenheide GmbH ein Datenübertragungssystem für die Zeiterfassung installiert. Es dient der Erfassung von geleisteten Stunden projektbezogener Baustellen, schließt aber Tätigkeitserfassungen und Leistungsbemessungen sowie Verhaltenskontrollen ausdrücklich aus.

Für die Arbeiten im Büro wurde die EDV gemäß den gesetzlichen Vorgaben entsprechend angepasst. Entstanden ist ein papierloses Bürosystem, das durch die Nutzung von Tablets ergänzt und insbesondere in den Bereichen der Buchhaltung und des Aufmaßes genutzt wird.

Vorgehen bei der Einführung des digitalen Zeiterfassungssystems

Strategischer Treiber zur Einführung der digitalen Datenübertragung war die Geschäftsleitung. Anlass für diese Initiative waren die bis dahin zu zeitintensiven analogen Verwaltungstätigkeiten im Büro, wie auch im Aufmaß-Bereich. Vor allem sollten Wochenberichte für Kolleginnen und Kollegen vereinfacht werden, die bis dahin nur selten rechtzeitig eingingen.

Die Kommunikation gegenüber dem Betriebsrat war anfänglich eher „überrumpelnd“. Ihm wurde von Seiten des System-Anbieters eine Betriebsvereinbarung (BV) zur Einführung und zum Arbeiten mit dem neuen Zeiterfassungs-System vorgelegt, die im Auftrag der Geschäftsleitung erstellt worden war. Diesen Vorschlag lehnte der Betriebsrat ab und formulierte einen eigenen Entwurf für eine neue BV, die an den konkreten Bedarfen eines Maler-Gewerks ansetzt. Diesen BV-Entwurf hat der Betriebsrat intensiv mit Vertretern der Arbeitnehmerkammer Bremen wie auch mit Gewerkschaftsvertretern beraten und abgestimmt.

Auswirkungen auf die Organisation des Unternehmens und auf die Beschäftigten

Mit der Einführung gingen keine direkten Auswirkungen auf die bisherige Organisationsstruktur des Unternehmens einher. Allerdings hat sich die Zusammenarbeit zwischen operativem (Büro) und strategischem Geschäft (Geschäftsleitung) verbessert, da die Kalkulation über das digitale Datenübertragungssystem erleichtert, verbessert und auch beschleunigt wurde.

Veränderungen in der Arbeitsorganisation und -gestaltung gab es nicht. Die Tätigkeiten, Arbeitsabläufe und Aufgaben wurden schließlich nicht neu strukturiert. Deshalb gab es auch keine Veränderung oder Neuausrichtung der Arbeitsrollen und schon gar keine neuen Berufsbilder. Dies wäre erst dann der Fall, wenn im operativen Geschäft mit 3D-Modellen gearbeitet würde, zum Beispiel zur Veranschaulichung einzelner Wohnräume.

Für die Mitarbeitenden gab es also keine wesentlichen Umstellungen. Die Neuerung bezog sich im Wesentlichen auf das Einloggen und die Einweisung in das digitale Datenübertragungssystem. Bei der Einweisung unterstützen der Betriebsrat die Beschäftigten. Zum einen gab es eine Betriebsversammlung aller Mitarbeitenden und zum anderen drei Teilversammlungen, die in Form von Baustellenbegehungen stattfanden und auf denen der Betriebsrat die Einweisung beratend unterstützte.

Relativ zeitnah zeigten sich die positiven Auswirkungen, zum Beispiel bei Langzeitentsendungen und bei der Vergabe von Baustellenzulagen. Gerade letztere wurden transparenter, denn sie können jetzt nicht mehr willkürlich gestrichen werden. Das war ein sehr starkes Argument für die Mitarbeiterakzeptanz. Ein besonderer Vorteil für die Geschäftsführung besteht insbesondere darin, dass die Baustellen nun besser nachzukalkulieren sind.

Ängste und Hemmnisse der Belegschaft und Maßnahmen zu deren Abbau

Eine zentrale Aufgabe für den Betriebsrats bestand tatsächlich darin, die anfänglichen Hemmnisse und Ängste der Mitarbeitenden abzubauen. Die Hemmschwellen existierten quer durch alle Alters- und Beschäftigtengruppen, waren aber zu Beginn am stärksten bei den älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausgeprägt. Die größte Sorge von vielen war die GPS-Überwachung. Dies konnte der Betriebsrat aber durch die bereits erwähnte Betriebsvereinbarung abschwächen. Darin wurde verankert, dass die Zweckbestimmung keinesfalls der Leistungs- und Verhaltenskontrolle gelten dürfe.

Während der Einführungsphase gab es im Betriebsratsgremium immer wieder Anlässe darüber zu diskutieren, wie  diese Ängste und Hemmnisse in der Belegschaft peu à peu abgebaut werden könnten. Ängste um die Aufgabengebiete von Mitarbeitenden gab es nicht.
In einer Sensibilisierungs- und Gewöhnungsphase unterstützte der Betriebsrat durch regelmäßige Mitarbeiterinformationen. Die Akzeptanz der Beschäftigten konnte er vor allem dadurch gewinnen, indem die Vorzüge und die Arbeitserleichterungen den Mitarbeitenden verdeutlicht wurden, die mit einer digitalen, papierlosen Datenübertragung einhergehen.

Schulungsbedarf war lediglich bei der Buchhaltung im operativen Geschäft erforderlich. Allerdings erhielten diejenigen nochmals eine betriebsinterne Einweisung, denen der Einstieg in das neue System  schwer fiel. Dies übernahmen dann Kollegen und Kolleginnen aus der Buchhaltung oder Mitglieder des Betriebsrats.

Einbindung der Mitarbeitenden und des Betriebsrats in den Veränderungsprozess

Sowohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch der Betriebsrat wurden erst einmal vor vollendete Tatsachen gestellt. Der Anbieter des digitalen Datenübertragungssystems zur Zeiterfassung hat dem Betriebsrat eine BV vorgelegt, die er so nicht akzeptiert hat. In der von der Interessenvertretung entgegengesetzten BV wurden Rahmenbedingungen zur Umsetzung eines digitalen Datenübertragungssystems zur Arbeitszeiterfassung festgelegt und folgende Leitblanken hinterlegt:

  • das Ausschließen von Leistungs- und Verhaltenskontrollen
  • die Festlegung von Arbeitsbeginn und -ende (nummerisch)
  • das Zugriffsrecht des Betriebsrats und des/ der betroffenen Mitarbeiters/-in auf die Daten,
  • die Einweisung in das neue Datenübertragungssystem bei zusätzlichem Qualifizierungsbedarf
  • die Verankerung einer Fehlerkultur, das heißt: es erfolgt keinerlei Sanktionierung bei anfänglichen Eingabefehlern
  • die Vorbereitung auf den Umgang mit dem digitalen Datenübertragungssystem durch den Betriebsrat

Die daraufhin folgenden Verhandlungen zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat waren anfangs konfliktreich aber im Verlauf der Zeit eher konstruktiv und kompromissbildend. Die Einigung erfolgte dann innerhalb von zwei Wochen. Letztendlich gab es eine einvernehmliche Regelung auf betrieblicher Ebene. Wichtig hierfür war der Abschluss der Betriebsvereinbarung.

Formen der Mitarbeiterpartizipation

In die vorbereitenden Schrittfolgen zur Einführung des digitalen Datenübertragungssystems zur Arbeitszeiterfassung wurde nicht die gesamte Belegschaft einbezogen, sondern nur mittelbar über den Betriebsrat. Die Festlegung der Ziele für dessen Einführung wurden ausschließlich zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung festgelegt. Eine Beschreibung der Anforderungen an das neue Zeiterfassungssystem wurde gemeinsam verhandelt. Der Betriebsrat pochte darauf, das Zeiterfassungssystem unter Vorbehalt einzuführen und die vorläufige BV erst einmal zu testen. Diese Phase sollte der Erprobung dienen.

Als Partizipationsform kamen sowohl das Informations- und Beratungsrecht des Betriebsrats ins Spiel als auch das Mitwirkungsrecht. Letzteres vor allem in der Einweisungsphase. Natürlich wurde auch vom Mitbestimmungsrecht Gebrauch gemacht – und zwar voll umfänglich: Ausgewählte Beschäftigte wurden partiell in Entscheidungsprozesse miteinbezogen.

Konsequenzen für zukünftige Lernprozesse in den betrieblichen Handlungsfeldern

Wichtig ist es, die Mitarbeitenden bereits im Vorfeld einzubeziehen, beispielsweise indem man vorzeitig Meinungsbilder einholt. Dies hat Betriebsrat der August Hespenheide GmbH über Einzelbefragungen von Mitarbeitenden auf der Baustelle gemacht, aber auch über Gruppenbefragungen, wie Altgesellen und Leistungsträger. Mit ihnen wurde über bestimmte Themenfelder und Aspekte der Digitalisierung direkt gesprochen.

Als Konsequenz aus den Verhandlungen über die BV zur digitalen Datenübertragung hat das Betriebsratsgremium außerdem beschlossen, ein Seminar zum Konfliktmanagement zu belegen, das von dem Betriebsratsvorsitzenden und dessen Stellvertreter besucht wurde.

Tipps für anderen Betriebsräte aus kleinen und mittleren Bauunternehmen zum Thema Digitalisierung

Bei allen Veränderungen im Zuge der digitalen Transformation auf betrieblicher Ebene ist es wichtig, deren Auswirkungen vorab genauestens zu prüfen – insbesondere die Auswirkungen auf das operative Geschäft.
Zentral ist auch, die Interessenverbände und die Arbeitnehmerkammern rechtzeitig einzubeziehen und sich von ihnen intensiv beraten zu lassen und – last but not least – geht es für Betriebsräte darum, die Ängste, Hemmnisse und Bedenken der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst zu nehmen und ihnen in den Verhandlungen mit der Geschäftsleitung eine Stimme zu geben.

Die Interessenvertreter haben gelernt, dass es bei der August Hespenheide GmbH & Co. KG seit Gründung des Betriebsrats immer wieder Lernprozesse gibt, in denen eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen Interessenvertretung und Geschäftsführung gelingt und erfolgreich ist.