Über die vielen Herausforderungen, die Führungskräfte meistern müssen, ist bereits viel gesagt worden. Zweifelsohne verändert sich die Rolle der Führungskräfte heute. Ob konkreter Handlungsbedarf besteht, lässt sich im Betrieb gut erkennen, wenn Führungskräfte mit einem „mehr vom Gleichen“ – also mehr Planung, mehr Anreiz oder Druck, mehr zentrale Steuerung, mehr Anweisungen oder mehr Anstrengung – an Wirksamkeit verlieren und immer seltener zu den gewünschten Resultaten kommen. Was also tun? Wenn das alte Führungsverständnis nicht mehr (so gut) zum Ziel führt und das Neue (noch) nicht greifbar ist, stellt sich die Frage nach Orientierung. Woran können sich Führungskräfte in einer Zeit orientieren, in der das Gewohnte nicht mehr greift und auf der Angebotsseite eine undurchschaubare Fülle vorliegt? New Work und Co. beschreiben im Wesentlichen Organisationslösungen und Arbeitsmethoden. Was sollen aber Führungskräfte konkret tun, um unter den geschilderten Bedingungen ihrem Job gerecht zu werden?
Die drei Wirkfelder erfolgreicher Führung
Worüber kann nun Führungswirkung entstehen oder auch verloren gehen? Ungeachtet der vielen Führungsstile, -ansätze und -ratgeber gibt es drei Quellen wirksamer Führung, an denen sich Führungskräfte immer orientieren können:
1. Wirken durch Management:
Führungskräfte müssen nach wie vor das Managementhandwerk beherrschen. Dazu gehören beispielsweise weiterhin die Fähigkeiten zu priorisieren und zu organisieren oder der gewissenhafte Umgang mit dem Berichtswesen und die konsequente Ausrichtung am Ergebnis. Dieses „Handwerk“ (Fredmund Malik) ist von großer Bedeutung, denn wenn sich die Führungskraft nicht um die Managementbasics kümmert, besteht die Gefahr, dass diese elementaren Aufgaben liegen bleiben und das Unternehmen an Schlagkraft verliert.
Heute kommen zu diesen Managementbasics jedoch die Möglichkeiten neuer agiler Methoden hinzu. Dadurch werden sowohl die Entscheidungen als auch die Planung auf die Schultern vieler verteilt. Management wird deswegen aber nicht überflüssig: Da verteilte Verantwortung oft zu abnehmender Verbindlichkeit führt, braucht es am Ende weiterhin jemanden, der Verantwortung für die Ergebnisse übernimmt und dafür sorgt, dass diese Prozesse auch laufen.
2. Wirken über Beziehungen:
Gelungene Führung entsteht erst, wenn es jemanden gibt, der sich führen lässt. Spätestens wenn es erforderlich ist, dass die Geführten „mehr machen“, als sich anordnen lässt, müssen Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit auf die Führungsbeziehungen legen. Denn die Beziehungsqualität wirkt darauf, ob und wie die Mitarbeitenden Veränderungen mittragen, ihrer Führungskraft vertrauen oder im Alltag „ihr Bestes“ geben. Noch etwas: Führung wird dann als „schwer/anstrengend“ empfunden, wenn Sachthemen bei belasteten Beziehungen vorangetrieben oder durchgesetzt werden müssen. Gute Führungsbeziehungen tragen wesentlich dazu bei, Anstrengung und Schwere zugunsten von Offenheit und Leichtigkeit zu reduzieren – so kann am Ende auch ein Flow zwischen Führendem und Geführten entstehen. Diese Qualität trägt zudem dazu bei, dass die Menschen sich gesehen fühlen, ihr Bestes einbringen und die Unternehmenskultur auf ein neues Level gebracht wird.
3. Wirken durch das Selbst:
Das Kraftzentrum jeglicher Führungsarbeit liegt jedoch in uns selbst. Unsere Selbstführung beeinflusst wesentlich den Erfolg des gesamten Führungshandelns. Es geht also darum, mit welcher Haltung und mit welchem Spektrum unseres Potenzials wir Menschen und Situationen begegnen und diese maßgeblich gestalten. Vor allem dann, wenn die Ergebnisse zu einem hohen Maß von gelungenen Interaktionen abhängig und die Rahmenbedingungen wechselhaft sind. Wo Algorithmen, Patentrezepte oder der reine Verstand nicht zum Ziel führen, ist es essenziell, nicht in Gewohnheiten zu verfallen, sondern weitgehend präsent zu bleiben, um aus dem vollen Potenzial schöpfen zu können. Achtsamkeit und „Selbst-Bewusst-Sein“ sind der Schlüssel, um aus der eigenen Mitte und in Ruhe – trotz Krisen, Druck und Alltagsstress – führen und handeln zu können.
Führung: Am Bedarf spezifisch und individuell am Menschen
Wir vermeiden die Frage nach der richtigen Führung, indem wir darauf schauen, was das Unternehmen / die jeweilige Führungskraft benötigt, um erfolgreich zu sein. Dies fußt auf der Beobachtung, dass der empathische Beziehungsmanager auf Dauer ohne Management-Know-how ebenso untergehen wird wie die Absolventin einer Elite-Managementschule, die keinen Bezug zur Selbstführung hat. Ein erster Schritt liegt darin zu prüfen, wo möglicherweise Defizite oder Einseitigkeiten vorliegen und welche positive Auswirkung es hätte, diese auszugleichen. Es geht nicht um Meisterschaft in allen drei Feldern, sondern um das schrittweise Weiterentwickeln der Führungskräfte und ihres Führungshandelns.
Daher haben die vorgestellten drei „Quellen erfolgreicher Führung“ im klassischen Führungsverständnis ebenso Bedeutung wie im New-Work-Umfeld – lediglich die passende Gewichtung, die Tiefe oder die konkreten Inhalte müssen in Bezug zu den betrieblichen Anforderungen neu gesucht und mit Leben gefüllt werden.
Die drei Wirkfelder erfolgreicher Führung sind essenziell für die Führungsqualität – sowohl einzelner Führungskräfte als auch des gesamten Unternehmens. Sie geben Orientierung und zeigen Entwicklungswege auf. In der Publikation „Mit wirksamer Führung zum Ergebnis“ erhalten Sie eine detaillierte Beschreibung der drei Wirkfelder.
Der RKW Führungsnavigator
Führung in mittelständischen Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskräfte immer öfter zu „Allroundern“ werden müssen. Der RKW Führungsnavigator trägt dem Rechnung, indem er Aspekte der Unternehmens-, der Personalführung und der Organisationsentwicklung vereint. Der RKW Führungsnavigator bietet für die spezifische und individuelle Entwicklung der Führungsqualität im Unternehmen praktische Unterstützung. Damit kann sowohl erarbeitet werden, wo Entwicklungsbedarfe liegen, als auch Orientierung für das praktische Führungshandeln im Alltag gegeben werden. Mögliche Arbeitsfragen dafür können lauten:
- Welche Felder erfülle ich / erfüllen wir noch nicht mit Leben, obwohl sie wichtig sind?
- Zu welchen Feldern wollen wir unsere Führungskräfte schulen/entwickeln?
- Gibt es Probleme, die mit nicht wahrgenommenen Feldern/Aufgaben zusammenhängen?
- Zu welchen Feldern kann ich als Führungskraft beitragen und wo braucht es gegebenenfalls Unterstützung durch das Unternehmen?
Sascha Hertling ist Mitarbeiter im Fachbereich „Digitalisierung & Innovation“ beim RKW Kompetenzzentrum. Für Workshops und Vorträge zu diesem Thema nehmen Sie einfach Kontakt mit ihm auf: hertling(at)rkw.de
Dieser Artikel wurde zuerst in einem RKW Magazin "Eine(r) für alle, alle für eine(n)" mit dem Schwerpunkt: "Team und Führung" veröffentlicht. Dort haben Sie auch die Möglichkeit unser Magazin zu abonnieren. Alle Magazine finden Sie unter: https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/das-rkw/rkw-magazin
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