Unternehmenswerkstatt: Personalarbeit professionalisieren

Erschienen sind zu zwei Workshops circa 20 Personalverantwortliche, Geschäftsführer und Führungskräfte aus mittelständischen Unternehmen. Zu Beginn wurde die Frage aufgeworfen, was denn eine "professionelle" Personalarbeit sei.

Die richtigen Dinge tun

Anhand der vielzitierten Unterscheidung von Effizienz ("Die Dinge richtig tun") und Effektivität ("Die richtigen Dinge tun") des Managementvordenkers Peter Drucker wurde schnell deutlich, wie wichtig es für das Personalmanagement ist, die richtigen Dinge  zu tun. Für viele Teilnehmer ist dies eine essentielle Zukunftsfrage. Sie berichteten, dass sich die geschäftlichen Herausforderungen in den letzten Jahren derart verändert haben und das alte kostengünstige (und über viele Jahre ausreichende) Modell Personalverwaltung an seine Grenzen gekommen ist. Anders formuliert, liegt mittlerweile der personalseitige Unterstützungsbedarf vieler Betriebe  außerhalb des Leistungsspektrums einer Personalverwaltung. Viele der anwesenden Mittelständler haben daher in den letzten Jahren in den Ausbau der Personalfunktion investiert.
Natürlich stellte sich im Workshop schnell die Frage, wie sich die Personalabteilungen ausrichten sollen beziehungsweise was denn die "richtigen" Dinge sind und wie sie ermittelt werden können. Eine Teilnehmerin berichtet in diesem Zusammenhang, dass über das "Richtige" ja vortrefflich gestritten werden kann. Ein Vertriebsleiter kann beispielsweise eine völlig andere Sicht auf das Richtige und Notwendige haben als ein Qualitätsmanager, ein Entwicklungsleiter oder eben ein Personalverantwortlicher.

Anker: Geschäftsziele

Um die richtigen Maßnahmen und Vorhaben eines professionellen Personalmanagements zu ermitteln braucht es einen gemeinsamen und für alle verbindlichen Fokus. Diesen Fokus können sinnvollerweise nur die Unternehmensstrategie und die Funktionalstrategien der jeweiligen Bereiche bilden. Aber wie kommt man dorthin? Aus der Strategielehre wissen wir, dass die individuellen Antworten eines Unternehmens entlang wichtiger strategischer Schlüsselgrößen den passenden Rahmen für den Fokus bilden. Die Markt-, Innovations-, und Produktivitätsziele geben die Stoßrichtung des Unternehmens vor und tragen bei ihrer Realisierung zur Überlebensfähigkeit des Betriebes bei. Mit dem Instrument „Strategischer Input“ (s. Abb.), können die Schlüsselgrößen betriebsindividuell ausgefüllt und kompakt dargestellt werden. Der Input muss in einem mittelständischen Betrieb vom Geschäftsführer kommen. Die Fragen zu jeder Schlüsselgröße fokussieren dabei auf das Wesentliche und können – auch ohne eine ausformulierte Unternehmensstrategie – beantwortet werden.

Scharnier zwischen Geschäft und Personal

Die weiteren Diskussionen machten deutlich, dass die geschäftlichen Ziele in den meisten Unternehmen für die Personalverantwortlichen kein Geheimnis sind. Jedoch fehlt oftmals eine Art  "Scharnier" zwischen dem Geschäft und der Personalarbeit, welches Voraussetzung ist, um die richtigen Dinge überhaupt verlässlich ermitteln zu können. Eine Teilnehmerin berichtet, dass für ihre Organisation jährlich konkrete Ziele im Führungskreis erarbeitet werden, jedoch wird dann nicht auf die daraus entstehenden personalwirtschaftlichen Herausforderungen geschaut. Unternehmensführung und Personalmanagement können so nicht miteinander verknüpft werden. Das kann dazu führen, dass die Personalabteilungen ihre Leistungen nicht gezielt ausrichten können. Auf Dauer schmälert dies nicht nur ihre Wirksamkeit sondern auch deren Akzeptanz.

Mit einem gemeinsamen Blick – idealerweise von Geschäftsführung und Personalleitung – auf die Geschäftsziele, die spezifische Personalsituation des Unternehmens und die daraus resultierenden personalwirtschaftlichen Herausforderungen wird das Scharnier gebildet und eine effektive Personalarbeit ermöglicht. Schließlich geht es darum die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle zu haben.

Die passenden Fragen stellen

Wenn auf Grundlage der strategischen Ziele die passenden Fragen gestellt werden (z.B. Welche Stellen im Betrieb sind für die Realisierung der Ziele besonders wichtig? Reichen die Mitarbeiter quantitativ zur Umsetzung der Ziele aus? Verfügen sie über die notwendigen Kompetenzen? Müssen wir altersbedingt nachbesetzen oder Know-how sichern? Sind wir als Betrieb attraktiv für die Leute, die wir zur Realisierung der Ziele brauchen? U.a.), lassen sich die richtigen Maßnahmen für das Personalmanagement systematisch ableiten. Auf diese Weise lässt sich die Personalarbeit strategisch anbinden, ist schlank und leistet einen wichtigen Beitrag für die Zukunftssicherung des Betriebs (einen Vorschlag, wie dies an einem Tag zu leisten ist und sämtliche dafür erforderlichen Instrumente finden Sie in unserem Leitfaden Strategische Personalplanung).

Werkstattarbeit und Teilnehmeranliegen

In unsere Werkstätten versuchen wir den Teilnehmern immer auch Raum für eigene Anliegen zu geben und diese gemeinsam zu bearbeiten.

Erfahrungswissen sichern

Einem Unternehmen steht in kürze von einer größeren Verrentungswelle bevor. Es fragte wie das Erfahrungswissen einzelner Experten gesichert werden kann. Da es verhältnismäßig viele Mitarbeiter sind und die Meinungen im Unternehmen darüber abweichen, wer genau über geschäftsrelevantes Wissen verfüge, ist im Workshop besprochen worden, zuerst die Schlüsselkräfte zu ermitteln. Dies kann ebenfalls nur auf Grundlage des Fokus Geschäft erfolgen. Dadurch kann Klarheit (und Einigkeit) darüber erreicht werden, wer konkret über geschäftsrelevantes Know-how verfügt. Im Anschluss muss geklärt werden, wie lange die Schlüsselkräfte noch im Unternehmen verbleiben wollen/können. Wenn diese Vorarbeiten geleistet sind, lässt sich im Methodenkoffer des Wissensmanagements nach geeigneten Instrumenten des Wissenstransfers suchen (einen Prozess und die benötigten Tools finden Sie in unserem Leitfaden Wissen im Unternehmen halten).

Personalbeschaffung und Einkaufsmanagement

Spannend waren auch die Gespräche über das veränderte Selbstverständnis und das Aufgabenprofil für Mitarbeiter der Personalbeschaffung. Überspitzt lässt es sich als den Übergang vom "Diagnostiker" zum "Einkäufer" beschreiben. Die "Diagnostische Kompetenz" (aus einer Vielzahl an Bewerbungen den besten auswählen) muss zunehmend durch eine Art von "Einkäuferkompetenz" im Personalbereich ergänzt werden. Ein Einkäufer schaltet keine Anzeige und wartet auf die Resonanz. Er versucht beispielsweise zu ermitteln, wo das Unternehmen mit den Wunschkandidaten aktiv in Kontakt kommen kann (Active Sourcing). Das können beispielsweise Fortbildungseinrichtungen für Programmierer, eine Anlagenmesse für Ingenieure, ein CNC-Forum für CNC Bediener und vieles mehr sein. Ebenso müssen Betriebe, die einem erhöhtem Beschaffungsrisiko ausgesetzt sind, auch ihr gesuchtes Wunschprofil überdenken und nach Leuten suchen, die vielleicht nur eine "zweitbeste" Lösung darstellen.

Veränderung und Commitment

Weitere Fragen drehten sich um das Thema Veränderung. Konkret: "Wie können wir bei all dem Druck und den vielen Veränderungen im Betrieb die Beschäftigten mitnehmen?". Hier war eine Erkenntnis, dass Veränderungen, die das Vergangene abwerten ("das Alte ist schlecht und ineffizient und jetzt zählt nur noch das Neue!"), meist auch die Mitarbeiter, die dafür stehen oder jahrelang danach gearbeitet haben abwerten. Nach allem was wir heute jedoch wissen, ist bekannt, dass Abwertungen – egal ob gewollt oder ungewollt – eher zu Blockaden als zu Veränderungsbereitschaft bei den Betroffenen führen.

Probleme bei der Führungskräftebesetzung

Im Anschluss haben fast alle Teilnehmer eine Gemeinsamkeit entdeckt: Bei den meisten Betrieben sind Führungspositionen in der Vergangenheit entweder nach fachlichen Gesichtspunkten oder aus der Haltung "ihr müssen wir was bieten, denn sonst ist sie weg" besetzt worden. Typische Folge davon ist, dass nicht nur viele Führungskräfte unzufrieden sind, sondern auch deren Leistungen nicht den Erwartungen entsprechen. Was also tun? Antworten darauf können im Konzept der Leadership-Pipeline und den Fachlaufbahnen gefunden werden. Aber dazu in Kürze und an anderer Stelle mehr.

Passung von Mensch und Aufgabe

Zu guter Letzt sind wir von der Besetzung von Führungspositionen zu generellen Überlegungen der Besetzung gekommen, einem Königsweg der Personalentwicklung: Gelingt es eine möglichst hohe  Passung von Mensch und Aufgabe herzustellen, erscheinen viele Fragen im Zusammenhang mit Motivation, Kompetenz und Leistung in einem anderen Licht. Wenn persönliche Stärken und Neigungen mit den Aufgaben übereinstimmen und Mitarbeiter ihrem Tun einen Sinn geben können, können die Leute von ihrem inneren "Kraftfeld" heraus leisten. Mittelständler haben hier einen Vorteil: Ein Geschäftsführer berichtet, dass er diesbezüglich sehr gute Erfahrungen gemacht hat und glücklicherweise über die dafür erforderliche Flexibilität verfügt (zu diesem Thema finden Sie einen Artikel in unserem Magazin, S. 34-37).

An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an alle Teilnehmer für die kurzweiligen Workshops und an Herrn Thomassen von der Wirtschaftsförderung Hamm für die hervorragende Organisation.