„New Work ist kein Werkzeugkasten, sondern eine Haltung!“

Was hat sich für Sie in Ihrem Unternehmen nicht richtig angefühlt? Woran haben Sie gemerkt, dass Sie etwas ändern müssen?

Über die Arbeitskreise und Erfahrungskreise im Backhandwerk haben wir gelernt, uns nach Zahlen zu orientieren. Das habe ich dann auch so gemacht. Aber alles immer auch mit dem Gefühl verbunden, dass es auch anders gehen könnte. Ich bin selbst nicht auf die Idee gekommen, bis mir einer das Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux empfohlen hat. Das war für mich der Auslöser für New Work.

Was ist in Ihrem Betrieb passiert, nachdem Sie das Buch gelesen haben?

Wir haben eine Steuerungsgruppe aus Mitarbeitern gebildet, die sich aktiv miteinbringen wollten und nicht zwangsläufig in einer Führungsposition sind. Diese Menschen haben das Bedürfnis etwas zu verändern, weil sie motiviert sind. Zu Beginn habe ich in einem Workshop allen Teilnehmern erklärt, warum ich eigentlich immer wieder über den Sinn der Arbeit spreche. Worin sehen Sie den Sinn der Arbeit? Nachhaltigkeit spielt für mich mindestens genauso eine wichtige Rolle wie der Ertrag. Neben dem Ergebnis ist es auch wichtig, dass es den Mitarbeitern gut geht. Inzwischen rennen wir nicht sinnlos irgendwelchen Ergebnissen hinterher. New Work ist für mich mehr eine neue Haltung als ein klarer Weg. Wir brauchen eine neue Haltung gegenüber Menschen und Natur. Mit dem Weg der Selbstführung können wir endlich das Potenzial und das Gespür von allen Menschen im Unternehmen entfalten. Und zwar immer mit der Menge an Energie und in der Richtung, wie der Mitarbeiter es gerade selber entscheidet oder ihm möglich ist. Durch den einseitigen Blick auf Effizienz und Gewinn haben wir den Mensch und die Natur aus den Augen verloren.

Wie setzen Sie New Work im Unternehmensalltag um?

Genau das ist die Herausforderung! Wir sind alle überwiegend produktiv tätig und so sind spezielle Treffen oder Veränderungstage nicht so einfach durchzuführen. Gute Voraussetzungen sind unsere Teamgrößen, fünf Bäckerläden, ein Büro und die Backstube. Die Backstube mit 17 Mitarbeitern teilt sich in verschiedene Bereiche auf, die zugleich eigenständig und abhängig voneinander sind. Als erstes haben wir einen Beratungsprozess eingeführt. Danach folgte stufenweise die Reduzierung der Hierarchie. Ein Laden und die Backstube haben schon keine Teamleiter mehr. Des Weiteren schufen wir eine stabile Grundlage, d. h., Tarifverträge wurden verbessert, es gab Lohnerhöhungen und Stabilität durch Festlohn. Urlaubstage wurden erhöht, weil unser Tarif zum Teil nur vier Wochen Urlaub vorsah. Zudem ging die Urlaubsplanung zurück in die eigenen Bereiche und wurde nicht mehr zentral von Büro geplant, um die Eigenständigkeit wiederherzustellen. Die Arbeitsplatzbeschreibungen beziehen sich jetzt auf den Menschen, seine Stärken, seine Wünsche. Neben all diesen Erneuerungen ist aber eine der wichtigsten Grundlagen für New Work das Training in gewaltfreier Kommunikation.

Was kann man sich unter einem Training in gewaltfreier Kommunikation vorstellen?

Dabei geht es um die eigenen Bedürfnisse und die Sichtweise des anderen. Ich stelle mir beispielsweise folgende Fragen: Wie geht’s mir? Was brauche ich? Warum bin ich so schlecht drauf? Um den anderen besser zu verstehen, helfen z. B. folgende Fragen: Wie geht es dem anderen? War sie / er überfordert? Verlange ich zu viel? Hätte ich ihr / ihm / helfen können? Das Training ist für alle Mitarbeiter freiwillig. Bisher haben sich 37 beteiligt. Neben dem Coaching haben Sie weitere Prozesse und Strukturen im Unternehmen verändert.

Wie haben Sie Ihre Mitarbeiter überhaupt für New Work sensibilisiert?

Es gibt keinen Plan. Die Betriebe, die ich kenne und die auch Frederic Laloux nennt, die sind einfach so entstanden und auch in diesem System gewachsen. Wir versuchen ein bestehendes System umzuwandeln. Es hilft, viel darüber zu reden – immer wieder. Wir versuchen uns gegenseitig zu ermutigen, dass es auch anders geht – in kleinen Schritten. Einerseits finde ich, dass wir mehr tun könnten, schneller sein. Anderseits merke ich, dass dieser Wandel für einige Mitarbeiter sehr schwer ist. Bei New Work muss ich den Mitarbeitern klar machen, dass das keine verrückte Idee ist, die wieder geht, sondern dass es etwas ist, das bleibt. Wichtig ist, dass wir das als Chefs und Führungskräfte vorleben und durchhalten. Oftmals passieren ungeplante Dinge, die sich einfach so entwickeln – das muss man aushalten können. Dann verstehen die Mitarbeiter auch das System.

Sie versuchen ein bestehendes System umzuwandeln – zu einem besseren. Wie gelingt das in einem Unternehmen, bei dem feste Strukturen und Arbeitsvorgänge festgelegt sind, wie beispielsweise bei Ihnen in der Bäckereifiliale?

Die Filiale ist vielleicht gar nicht so starr, wie sich die meisten das vorstellen. Wir haben Verkäufer, die unheimlich Spaß daran haben zu verkaufen. Andere organisieren, backen oder kümmern sich lieber um die Warenpräsentation. Da kann sich das Team durchaus verändern oder neu zusammenstellen und sich selbst organisieren. Um ein Beispiel zu nennen: Unsere Kalkulation musste überarbeitet werden. Dafür brauchen wir eigentlich jemanden aus dem Verkauf, der in der Backstube sehr viel Grundarbeit leistet, Daten aufnimmt, Zeiten erfasst, mit den Bäckern spricht, Produktionswege beobachtet und das Ganze in einer Software erfasst. Es haben sich tatsächlich zwei Verkäuferinnen gemeldet, die dazu Lust hatten, obwohl ich für diese Aufgabe nur eine Mitarbeiterin gebraucht habe.
Die Kollegin war zwei Wochen in der Produktion und hat nachts die Daten erfasst, tagsüber die Ergebnisse in den Computer eingegeben. Sie war hoch motiviert, auch weil es freiwillig war. Das war wahnsinnig effektiv. Die Verkäuferin schwärmt immer noch davon, wie gut der Kontakt zu den Bäckern war und wie viel Spaß die Aufgabe gemacht hat. Ein anderes Beispiel: Wir haben Produktinformationen in den Kassen, die schlecht gepflegt werden. Da stehen z. B. Infos zu den Nährwerten. Aus der Steuerungsgruppe hat sich eine Verkäuferin gemeldet, die wusste, dass die Produktinformationen fehlerhaft sind. Sie hat die Aufgabe dann vom Bäcker übernommen. Sie lässt sich gerade zeigen, wie das funktioniert, der andere Kollege ist froh, dass er das nicht mehr machen muss.

Beide Beispiele zeigen, dass der Mitarbeiter im Unternehmen auch mal was anderes machen kann. Wie bekommt man als Chef überhaupt mit, ob der Mitarbeiter etwas anderes ausprobieren möchte? Durch ein Mitarbeitergespräch oder bei einem Kaffee zwischen Tür und Angel?

Sowohl als auch. Beides ist wirklich noch nicht ausgereift. Die Mitarbeiter trauen sich noch nicht richtig zu sagen, was sie möchten. Wenn wir über Ziele (fürs Leben) sprechen, was der Mitarbeiter machen möchte oder was ihm wichtig ist, dann haben viele noch Angst davor sich zu öffnen. Mich interessiert es, ob der Mitarbeiter vielleicht eine Reise machen möchte oder eine Auszeit braucht. Ich will die Leute auch motivieren, das mal anzugehen. Bei einem Mitarbeitergespräch kam heraus, was diese Person privat bewegte. Mit dem Tag an waren wir beide andere Menschen. Von der Verbundenheit her, vom Einsatz des Mitarbeiters. Es ist so, dass das Vertrauen zu Mitarbeitern die Leistung viel mehr steigert als es durch Kontrolle möglich wäre. Und dieses mehr an Leistung entsteht einfach – der Mitarbeiter hat selber gar nicht das Gefühl mehr, schneller oder besser zu arbeiten.

Haben Sie das Gefühl, dass durch diese offene (Gesprächs-)Kultur die Zufriedenheit am Arbeitsplatz gestiegen ist?

Die Motivation, die Eigeninitiative und Probleme zu lösen, ist bei den Mitarbeitern, die sich darauf einlassen, um ein Vielfaches gestiegen. Wir hatten über die Jahre hinweg immer wieder Probleme in der Backstube. Da gab es eine klassische Teamleitung, die versucht hat das zu lösen. Diese Position haben wir abgeschafft. Danach wurde das Betriebsklima besser. Es haben sich außerdem kleine Gruppen gebildet. Das ging anfangs so weit, dass sich keiner mehr für etwas verantwortlich gefühlt hat. Kaputte Maschinen wurden beispielsweise nicht mehr repariert. Irgendwann hat sich einer um die Maschinen gekümmert, der vorher auch nur mit dem Finger auf andere gezeigt hat. Seitdem verteilen sich die Aufgaben viel organischer, alles ist lebendiger, die Effektivität viel größer.

Welche Tipps können Sie anderen kleinen und mittleren Betrieben mit auf den Weg geben, die sich für New Work interessieren?

Die Idee, der Gedanke etwas an der Arbeit verändern zu wollen, muss aus der Überzeugung kommen, etwas besser machen zu wollen – für Mensch und Umwelt. Mit einem neuen Weg ergeben sich fantastische neue Möglichkeiten und ungeahnte Potenziale. Das darf aber nicht der Grund sein, dann verändern wir nichts. New Work ist für mich kein Werkzeugkasten, sondern eine Haltung!