Erfolgsfaktor 3: Das Innovationscontrolling

Ein Beispiel

Ein Innovationscontroller erhält quartalsmäßig einen Statusbericht aus einem laufenden Entwicklungsprojekt und stellt fest, dass das Projekt nicht im vorgesehenen Zeitraum abgeschlossen wird. Das Entwicklungsteam signalisiert ihm sogar, dass das Projekt voraussichtlich noch weitere sechs Monate bis zum erfolgreichen Abschluss benötigt. Ursache für die Abweichung ist die in der Planungsphase unterschätzte höhere Anzahl der tatsächlich notwendigen technischen Versuche, worin sich die technische Unsicherheit zeigt. In der Folge kommt es sowohl zu Projektverzögerungen als auch zu einer Neubewertung von Aufwand und Ertrag des Innovationsprojektes.

Dies ist eine typische Situation im Innovationscontrolling: Planabweichungen sind die Regel, nicht die Ausnahme, vor allem dann, wenn es sich tatsächlich um technische Neuerungen handelt. Das ist wohl der größte Unterschied zum „normalen“ Controlling. In diesen Fällen ist es hilfreich, wenn der Controller zumindest ansatzweise "vom Fach" ist und die Abweichungsgründe "von der Sache her" nachvollziehen kann. Zudem ist es ratsam, diese Erkenntnis in die Planung zukünftiger Entwicklungsprojekte mit einfließen zu lassen, indem man zum Beispiel für neue Innovationsprojekte eine ausführlichere Technikanalyse im Vorfeld der Projektfreigabe ins Auge fasst. 

Ausgewählte Methoden nach Phasen im Innovationsprozess

Der Innovationscontroller begleitet den gesamten Innovationsprozess von der strategischen Unternehmensanalyse bis zur Markteinführung neuer Produkte. Um die dargestellten Aufgaben zu erledigen, stehen dem Controller zahlreiche Instrumente und Kennzahlen zur Verfügung. Aufgabenumfang und Methodeneinsatz sind abhängig von der Unternehmensgröße. Zudem verändern sie sich je nach Phase im Innovationsprozess. Deshalb gilt es, individuell und anlassbezogen geeignete Instrumente und Kennzahlen auszuwählen.

Kennzahlen etwa bieten die Möglichkeit, sich schnell und umfassend einen Überblick über die Innovationsstrukturen und -prozesse zu verschaffen (vgl. Schuh 2012: 263 f.) und Soll- mit Ist-Zuständen zu vergleichen. Sie können für die Projekt- wie auch für die Unternehmensebene gebildet werden, qualitativer wie quantitativer Natur sein und den Input, den Output bzw. Outcome oder den Prozess erfassen. Entscheidend ist ihre Aussagekraft für die jeweilige Fragestellung. Das bedeutet: Nur Informationen erheben, die sinnvoll sowie aussagekräftig sind und bei denen der Nutzen den Aufwand rechtfertigt.

Im Folgenden werden einige ausgewählte Methoden exemplarisch dargestellt.

Phase 1 – Strategische Innovationsplanung

In der Phase der strategischen Innovationsplanung kommt dem Innovationscontrolling die Aufgabe zu, Informationen aus dem Unternehmen und seinem Umfeld zusammenzuführen, um notwendige und interessante Innovationsfelder abstecken zu können. Zur Analyse derzeitiger und zukünftiger Zustände stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Hierzu zählen unter anderem die Situations- und Chancenanalyse, die Markt- und Kundenanalyse, die SWOT-Analyse, Innovationsportfolios oder die Lückenanalyse.

Lücken-Analyse: Aufgabe dieses Instrumentes ist es, die strategische Ziellücke zu bestimmen, die durch neue Produkte geschlossen werden soll, um einen definierten Zielumsatz in der Zukunft zu erreichen (siehe Abbildung 1).

Die Ermittlung dieser Zielgröße ist keine banale Aufgabe. Geht man doch davon aus, dass der Umsatz von technischen Produkten meist dem Modell des Produktlebenszyklus folgt. Das heißt: geringer Umsatz in der Einführungsphase, überproportionale Zunahme in der Wachstumsphase, Stagnation auf hohem Niveau in der Reifephase und Rückgang in der Schrumpfungsphase. Befinden sie sich noch in der Wachstumsphase, so brauchen neue Produkte in naher Zukunft nur einen geringen Anteil am Umsatz zu erwirtschaften und können langsam in den Markt eingeführt werden. Befinden sich die aktuellen Produkte bereits in der Schrumpfungsphase, so müssen neue Produkte schnell entwickelt und in den Markt eingeführt werden, um bereits nach kurzer Zeit einen Großteil des Umsatzes erwirtschaften zu können.

Trotz der dynamischen Entwicklung der Unternehmensumwelt (Technologie, Markt, etc.) empfiehlt es sich grundsätzlich, die strategische Umsatzziellücke zu ermitteln, um dadurch einen Richtwert für die Planung zu haben. Dabei ist ein Vorgehen in drei Schritten üblich:

1. Zielumsatz für einen bestimmten Zeitraum bestimmen. Beispielsweise setzt sich ein Automobilzulieferer mit rund 100 Mio. Euro Umsatz, der sich auf die Herstellung von Zylindern und Motorblöcken spezialisiert hat, im Jahr 2014 das Ziel, in den nächsten vier Jahren ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von zwei Prozent zu realisieren. Sein Umsatz würde dann im Jahr 2018 auf rund 108 Mio. Euro steigen (siehe Abbildung 1 und Tabelle 1).
2. Umsatzentwicklung mit vorhandenen Produkten fortschreiben (Basisumsatz). Würde der Automobilzulieferer in den nächsten vier Jahren keine neuen Produkte auf den Markt bringen, so würde sein Umsatz um 40 Prozent auf 60 Mio. Euro im Jahr 2018 sinken.
3. Ziellücke bestimmen, die durch neue Produkte geschlossen werden soll, um den gewünschten Zielumsatz zu erreichen. In unserem Beispiel muss der Automobilzulieferer im Jahre 2015 bereits zwölf Mio. Euro bzw. zwölf Prozent seines Umsatzes mit neuen Produkten erzielen, um ein Umsatzwachstum von zwei Prozent zu realisieren. Andernfalls erleidet er einen Umsatzeinbruch von zehn Mio. Euro bzw. zehn Prozent. Diese Lücke vergrößert sich auf 24 Mio. Euro im Jahr 2016, 36 Mio. Euro im Jahr 2017 und 48 Mio. Euro bzw. 45 Prozent seines Zielumsatzes im Jahr 2018. Es ergibt sich somit für jedes Jahr eine andere Ziellücke.

Phase 3 – Forschung und Entwicklung (FuE)

FuE-Projektcontrolling: Diese Phase der technischen Entwicklung übertrifft die anderen Innovationsphasen in ihrer Länge um ein Vielfaches und bildet somit das Herzstück des Innovations- prozesses. Dem Innovationscontrolling kommt dabei die Aufgabe eines FuE-Projektcontrollings zu. Zu unterscheiden ist zwischen einer eher anlassbezogenen Prämissenkontrolle und einer eher regelmäßigen Durchführungskontrolle.

In der Prämissenkontrolle werden die dem Innovationsprojekt zugrunde liegenden und nicht durch das Unternehmen beeinflussbaren Grundannahmen überprüft. Zum Beispiel hinsichtlich Gesetzen, Normen, Käuferpräferenzen, Stand der Technik, Lohnniveau, Wechselkurs, gesellschaftlichen Trends oder Energiepreisniveau. Für die Prämissenkontrolle gibt es keine festen Zeiten und Methoden. Sie wird in der Regel durch die Projektbeteiligten anlassbezogen bei Eintritt von äußeren Veränderungen durchgeführt.

In der Projektdurchführungskontrolle werden die internen, durch das Unternehmen beeinflussbaren Ergebnisse, Zeiten und Kosten des FuE-Projektes an zeitlich fixierten Meilensteinen überprüft. Treten hier Abweichungen auf, ist es die Aufgabe des Controllers, alle Beteiligten darüber zu informieren und deren Ursachen im Rahmen einer Abweichungsanalyse zu ergründen. Er arbeitet Verbesserungs- vorschläge aus, um solche Abweichungen in Zukunft zu reduzieren. Für die Durchführungskontrolle wurden eine Reihe bewährter Methoden und Instrumente entwickelt. Für KMU sind zum Beispiel folgende geeignet:

• Ziel- und Budgetkostenrechnung
• Prozesskostenrechnung in FuE
• Lebenszyklus-Kostenrechnung
• Meilenstein-Trendanalyse
• Break-Even-Time-Analyse
• Meilenstein-Überwachungsplan

Beispiel: Mit dem Meilenstein-Überwachungsplan lassen sich sowohl Zeiten und Kosten kontrollieren als auch Abweichungen dokumentieren und kommunizieren. Damit passt er sehr gut zu dem Stage-GateProzess, in welchem einfach gesprochen die Kontrollpunkte die Zeiten und die Phasen die Kosten darstellen. Für seine Aufstellung braucht man folgende Informationen, die aus dem Projektplan zu entnehmen sind:

1. Meilensteine, an denen ein bestimmtes Ergebnis erreicht sein soll.
2. Vollzeitäquivalente Ingenieur-Monate, als knappste Ressource, die zur Erreichung eines jeden Meilensteins erforderlich sind.
3. Zeitpunkte, an denen einzelne Meilensteine erreicht sein sollen.

Der Meilenstein-Überwachungsplan besteht aus dem Projekt-Datenblatt und dem Projekt-Fortschrittsbericht.

Das Projekt-Datenblatt enthält in der Regel Informationen über Projekttitel, Projektleiter, Stellvertreter, Geschäftsbereich, Projektziel, Meilensteine mit Datum, Personalaufwand in Mensch-Monaten, die zur Erreichung eines Meilensteins notwendig sind, Sachkosten für Labor, Werkzeuge etc. Auch eine aktuelle Abschätzung des Verkaufspreises, der Verkaufsmenge, der Herstellkosten und des Deckungsbeitrags sowie eine Einschätzung des Projekterfolges für das Datenblatt sind vorgesehen. Darüber hinaus ist es wichtig, Platz für Änderungsanmerkungen zu den Meilensteinen und Projektzielen zu lassen. Solche Änderungen sollten allerdings von allen betroffenen Bereichen "abgezeichnet" werden, zum Beispiel Entwicklung, Konstruktion, Produktion und Marketing, um Koordinationsprobleme zu vermeiden.

Ohne diesen Sicherungsmechanismus kommt es häufig vor, dass auch in späten Projektphasen zum Beispiel vom Marketing noch Änderungswünsche von Kunden aufgenommen werden, die in der Entwicklung zu hohen Mehrkosten und Zeitverzögerungen führen können. Auch wenn sich ein Innovationsprojekt laufend den sich ändernden Marktbedingungen anpassen muss, ist doch jedes Mal zu überlegen, ob eine Änderung tatsächlich zwingend notwendig ist. Hier würde eine veranlassungs- gerechte Kostenzuordnung, die in diesem Fall das Marketing belasten würde, Änderungswünsche und Projektverzögerungen auf das Wesentliche beschränken.

Der Projekt-Fortschrittsbericht ist eine zweiachsige grafische Darstellung des Projektverlaufs. Durch sie ist auf einen Blick zu erkennen, ob das Projekt im Zeit- und Kostenplan liegt oder ob ein Eingreifen des Managements notwendig ist. Inhaltlich wird die Darstellung durch die Meilensteine mit dem Datenblatt verknüpft. Auf der vertikalen Achse werden die aufsummierten Kosten oder speziell der Personaleinsatz in vollzeitäquivalenten Ingenieur-Monaten und auf der horizontalen Achse die Kalenderzeit oder die Monate ab Projektstart aufgetragen. In den entstehenden Koordinatenraum werden die Meilensteine eingetragen und mit einer Linie verbunden. Gerne kann man auch um jeden Meilenstein eine Pufferzone anlegen, in welcher Zeit- und Kostenabweichungen ohne Managementeingriffe toleriert werden. Verläuft die Ist-Kurve unterhalb der Plankurve, so steckt das Projekt eher in Zeitproblemen. Liegt die Ist-Kurve hingegen oberhalb der Plankurve, so steckt das Projekt eher in Kostenproblemen.

In Abbildung 2 ist der Projektverlauf anhand eines fiktiven Beispiels für die Entwicklung einer neuen Motorenkomponente bei einem mittelständischen Automobilzulieferer illustriert.

Im Rahmen dieses Beispielprojekts soll in einem Zeitraum von 20 Monaten und mit einem Personaleinsatz von 50 Ingenieur-Monaten bis zum Meilenstein 4 ein voll funktionsfähiger Prototyp entwickelt werden. Die Meilensteine lauten wie folgt: Design-Prototyp nach drei Monaten, Komponenten-Prototyp nach sieben Monaten, System-Prototyp nach 13 Monaten und Gesamt-Prototyp nach 20 Monaten. Dafür steht zur Erreichung des jeweiligen Meilensteins ein Personaleinsatz von zehn bzw. 20 Ingenieur-Monaten zur Verfügung. Es werden Pufferzonen um die Meilensteine gelegt, die eine relativ hohe Kostenund eine relativ geringe Zeittoleranz aufweisen. Das heißt, es ist durchaus beabsichtigt, mögliche Zeitverluste durch einen erhöhten Ressourceneinsatz zu kompensieren, da bei einem früheren Markteintritt auch ein höherer Verkaufspreis verlangt werden kann.

Drei Monate nach Projektstart erstellt das Projektteam zum Meilenstein 1 einen ersten Projektfort- schrittsbericht und übergibt ihn an den Innovationscontroller. Darin wird deutlich: Sowohl die Zeit als auch der Personalaufwand zum Erreichen des ersten Meilensteins wurden unterschätzt. Aufgrund unvorhergesehener technischer Probleme sind nun fünf anstatt drei Monate und 15 anstatt zehn Ingenieur-Monate notwendig. Diese Änderung liegt außerhalb der "Pufferzone", wodurch ein Eingreifen des Managements notwendig wird. Der Innovationscontroller organisiert eine Krisensitzung und rechnet verschiedene Szenarien durch. Auf der Sitzung wird der Ursache der Projektverzögerung nachgegangen. Projektteam und Management entwickeln gemeinsam eine Lösung. Der Projektverlauf wird überarbeitet und es wird entschieden, dass das Projektteam versucht, an Meilenstein 3 die Zeitverzögerung von zwei Monaten auf einen Monat zu reduzieren.

Dafür setzt es in dieser Phase 15 anstatt der geplanten zehn Ingenieur-Monate an, was vom Management genehmigt wird. Bei dem nun überarbeiteten Projektverlauf ist insgesamt mit einer Zeitverzögerung von nur noch einem Monat und einer Kostensteigerung von zehn Ingenieur-Monaten zu rechnen (siehe Abbildung 2). Der Innovationscontroller berechnet erneut die Wirtschaftlichkeit des Projektes, aktualisiert den Projektplan und lässt ihn allen Beteiligten zukommen. Zudem analysiert er die Einflussgrößen der Abweichung und entwickelt Verbesserungsvorschläge für zukünftige Projekte.

Mögliche Reaktionen auf Planabweichungen:

1. Bestätigung der Pläne und Fortführung des Projektes
2. Planrevision
   a. Umverteilung der nicht benötigten Personalund Sachmittel
   b. Bestimmung zusätzlicher Ressourcen und Wirtschaftlichkeitsüberprüfung
   c. Bestimmung neuer Projektziele und Wirtschaftlichkeitsüberprüfung
3. Abbruch des Projektes und Umverteilung der nicht weiter benötigten Ressourcen
4. Abweichungsanalyse: Analyse der Zeit- und Kosteneinflussgrößen und Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen, um zukünftige Planungen zu optimieren