Agile Teams

Herr Bahlow, warum wird die Einführung agiler Arbeitsweisen immer häufiger propagiert?

Im Wesentlichen sind es drei Gründe, warum die  Einführung agiler Arbeitsweisen für Organisationen interessant wird:

• Agile Arbeitsweisen sind flexibel und kundenorientiert. Sie entsprechen einem  "Zeitgeist", der die konsequente Ausrichtung auf individuelle, anspruchsvolle, sich häufig verändernde Kundenwünsche fordert.

• Interdisziplinär zusammengesetzte Teams und agile Arbeitsweisen helfen dabei, mit der Dynamik globaler Wirtschaftsräume und komplexen multinationalen Prozessen umzugehen.

• Interdisziplinäre, die Kreativität fördernde Arbeitsformen können die Potenziale sogenannter disruptiver Innovationen, etwa in Bezug auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, optimal nutzen.

Handelt es sich dabei um ein völlig neues Konzept?
Nein, keineswegs. Agile Methoden sind bereits vor über zwanzig Jahren alternativ zum klassischen Projektmanagement im Bereich der Software-Entwicklung entstanden. Einzelne Prinzipien der agilen Teamarbeit sind darüber hinaus bei jedem Hausbau zu beobachten, nämlich im Zusammenspiel der unterschiedlichen Gewerke, die alle auf ein verabredetes gemeinsames Ziel zustreben. Wer genauer hinsieht stellt fest, dass selbst die in Deutschland seit Mitte der 1970er Jahre als teilautonome Gruppenarbeit in der Produktion realisierten Konzepte wesentliche Elemente einer agilen Arbeitsorganisation enthalten. Man könnte auch sagen, dass agile Methoden eine radikale Zuspitzung von Grundgedanken der Gruppenarbeit sind.

Was sind die Essentials des agilen Arbeitens?
Die Zeiten, in denen alles wie geplant abläuft, sind passé. Beim agilen Arbeiten geht es darum, stets mit Überraschungen zu rechnen und auf diese wirkungsvoll zu reagieren. Das geht nur mit den während des Prozesses gesammelten Erfahrungen und beruht auf dem Prinzip der Empirischen  Steuerung: Sichtbar machen → Überprüfen → Anpassen.

Wie sieht das praktisch aus?

Großer Wert wird auf Transparenz gelegt, etwa auf ausgefeilte Methoden der Visualisierung von Arbeitsfortschritt und -ergebnissen. Jedes Teammitglied kann zu jeder Zeit auf die notwendigen Informationen zurückgreifen und sich schnell einen Überblick verschaffen. Agiles Projektmanagement mit Scrum etwa sieht hierfür vier unterschiedliche  Arten von Dokumenten vor:

• User Story (Anforderungen an das Produkt aus Nutzersicht)

• Product Backlog (jederzeit erweiterbare Auflistung der erforderlichen Produkteigenschaften)

• Sprint Backlog (Liste aller Aufgaben, die zur Erfüllung des Commitments für die laufende Etappe der Teamarbeit notwendig sind).

Vier fest definierte Meeting-Formen sorgen für die notwendige Interaktion im Team und mit dem Auftraggeber:

• Planning Meeting

• Daily Scrum

• Review

• Retrospektive

Wie wichtig ist die interdisziplinäre Zusammensetzung eines Teams?
Eine professions-, abteilungs- und bisweilen auch hierarchieübergreifende Zusammensetzung  gilt inzwischen als wesentliches Merkmal agiler Teams. Sie fördert Kreativität, frühzeitige Fehlererkennung und Fehlervermeidung sowie rasche Handlungsfähigkeit.

Welche Rolle spielt die Selbstorganisation und wie gelingt sie?
Durch eine weitgehende Selbststeuerung des agilen Teams, die auch Aufgabenverteilung, gegenseitige Unterstützung und die Abschätzung des realistisch „machbaren“ Arbeitspensums  einschließt, lässt sich eine höhere Arbeitszufriedenheit und Produktivitätssteigerung erreichen. In agilen Teams erhält die Selbstorganisation durch das „Framework“ Unterstützung. Es sorgt nicht nur für  Transparenz, die Aufteilung der Arbeit in kurze iterative Schleifen fördert gleichzeitig das kontinuierliche Lernen. Durch klare Rollendefinition wird darüber hinaus die Trennung von Prioritätensetzung und Einschätzung vorhandener Ressourcen möglich. Verbindliche Regeln müssen ausgehandelt werden, klare Prozesse im Team stiften Sicherheit, auch im Falle von Konflikten.

Was bedeutet das für die Führung?
Ein besonderes Führungsverständnis ist für jede funktionierende Selbstorganisation grundlegend. Ein Praktiker hat das einmal so ausgedrückt: "Jede Führungsintervention wird daran gemessen,  ob sie das Team handlungsfähiger macht oder nicht".

Was einfach klingt, setzt in vielen Fällen ein Umdenken voraus. Die Führungskraft als Kontrolleur gehört der Vergangenheit an. Ihre Aufgabe besteht vielmehr darin, Leitplanken vorzugeben, einen Rahmen so zu setzen, dass er ausreichend Orientierung liefert, etwa darüber, was bis wann erledigt werden muss. Gleichzeitig muss dem Team aber genügend Freiraum für kreatives Potenzial und Selbstorganisation bleiben.

Welche Erfolgsfaktoren sehen Sie darüber hinaus?
Führungskräfte und Teams können nicht im "freien Raum" agieren. Es geht darum, dass die Organisation um agile Teams herum das entsprechendes Umfeld und Klima für selbststeuernde Systeme bieten muss. Stabile, gewachsene Verbindungen zu anderen Organisationseinheiten dürfen keineswegs gekappt werden. Ohne die Einbettung in die betriebliche Organisation bleiben Selbstorganisation und Agilität ein "lokales Experiment" und sind zum Scheitern verurteilt.

Eine zentrale Rolle nimmt für Sie die Verbindung zum Kunden ein?
Die enge Verbindung zum Kunden ist in der Tat ein Schlüsselfaktor. Sie ist eben mehr als das überall gebräuchliche Schlagwort der Kundenorientierung. Es geht nicht darum, eine Liste von Anforderungen abzuarbeiten, sondern darum, mit dem Kunden im kontinuierlichen Austausch zu bleiben. Im agilen Arbeitssystem werden die Kundenanforderungen zum Beispiel durch die Rolle eines Product Owners repräsentiert. Er agiert als Vertreter des Kunden, der ja nicht immer vor Ort sein kann.