Strategische Personalplanung für kleine und mittlere Unterne...

Kapitel: Überblick über den Prozess

Jede strategische Planung, auch die Personalplanung, bekommt es zu Beginn mit einer Fülle von Informationen zu tun, die die Beteiligten leicht überfordern kann. Daher braucht es eine einfache Systematik, die zunächst einmal Komplexität reduziert und die Aufmerksamkeit auf die "richtigen" Themen lenkt. Ist der strategische Handlungsbedarf herausgearbeitet, macht es Sinn, den Blick wieder zu weiten und die passenden Personalmaßnahmen zu finden bzw. zu entwickeln.

Wie im Folgenden gezeigt wird, lässt sich die strategische Personalplanung dieses Leitfadens in sechs Schritten realisieren. Einigen Unternehmen sind diese Schritte vertraut, anderen nicht oder weniger. In beiden Fällen ist es sinnvoll, sich an die Systematik zu halten – es dauert nur unterschiedlich lang.

Wie bereits eingangs festgehalten: Strategische Personalplanung kann auch ohne vorhergehenden Strategieprozess gemacht werden. Eine gute Vor- und Nachbereitung vorausgesetzt (siehe Schritt 0 und 6), beträgt der Aufwand einen halbtägigen Workshop mit Geschäftsführung, Personalleitung, den wichtigsten Bereichsleitern und ggf. auch einem Vertreter des Betriebsrats.

Die folgenden Abschnitte beschreiben den vollständigen Ablauf der strategischen Personalplanung in sechs Schritten. Die Prozessschritte werden durch einige einfach handhabbare Instrumente (Tools) unterstützt, deren Anwendung jeweils kurz erklärt und durch ein Praxisbeispiel illustriert wird.

Daher braucht es eine einfache Systematik, die zunächst einmal Komplexität reduziert und die Aufmerksamkeit auf die "richtigen" Themen lenkt.

Auf einen Blick: Strategische Personalplanung in sechs Schritten

1. Jobfamilien bilden

– alle anderen Strukturen, Abteilungen, Hierarchieebenen etc. werden beiseitegelassen: Sie fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zu sogenannten Jobfamilien zusammen, wie etwa Konstrukteure, Außendienstmitarbeiter oder Einkäufer. Das sind in mittelständischen Unternehmen erfahrungsgemäß nicht mehr als zwölf, eher weniger.

2. Jobfamilien priorisieren

– alle anderen Jobfamilien werden beiseite gelassen: Sie beginnen nun mit der eigentlichen Personalplanung, indem Sie Ihre Jobfamilien nach deren Bedeutung für die Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens priorisieren. Das sind in mittelständischen Unternehmen erfahrungsgemäß nicht mehr als sechs. In einem Unternehmen mit wettbewerbsentscheidender Kostenposition könnte eine prioritäre Jobfamilie zum Beispiel die Gruppe der „Einkäufer“ sein.

3. Strategische Treiber identifizieren

– alle anderen Unternehmensinformationen werden beiseitegelassen: Sie leiten aus den Markt-, Innovations- und Produktivitätszielen Ihres Unternehmens die Treiber für Ihren zukünftigen Personalbedarf ab, zum Beispiel Wachstumsziele, die Eroberung neuer Märkte oder geplante technische Entwicklungen.

4. Strategische Betroffenheit der prioritären Jobfamilien analysieren

– alle anderen Merkmale der prioritären Jobfamilien werden beiseite gelassen: Sie bestimmen die Auswirkungen der strategischen Personalbedarfstreiber auf Ihre prioritären Jobfamilien. Dieser Schritt ist das Herzstück der strategischen Personalplanung, denn er verbindet die Unternehmensstrategie mit der Personalplanung. Sie stellen beispielsweise fest: Das absehbare Umsatzwachstum von fünf Prozent im Marktsegment Maschinenbau wird sich stark auf unseren Bedarf nach Konstrukteuren auswirken, auf die Jobfamilie Einkäufer eher weniger.

5. Risikoprofile der prioritären Jobfamilien erstellen

– alle anderen Szenarien werden beiseitegelassen. Sie prüfen die Betroffenheit der prioritären Jobfamilien von den zentralen personalwirtschaftlichen Risiken: Alters-, Kapazitäts-, Kompetenz- und Beschaffungsrisiko. Sie stellen zum Beispiel fest: Bei den Außendienstmitarbeitern ist mit altersbedingten Ausfällen zu rechnen (Altersrisiko) und sie sind zugleich auf dem Arbeitsmarkt nicht verfügbar (Beschaffungsrisiko).

6. Strategisch relevante Maßnahmen planen

– alle anderen Beweggründe werden beiseite gelassen: Sie können nun genau bestimmen, welche kurz-, mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Maßnahmen strategisch notwendig sind (und welche nicht) und diese planen, beispielsweise die detaillierte Identifizierung der relevanten Arbeitsmärkte für Außendienstmitarbeiter und/oder die Festlegung interner Rekrutierungswege für diese Jobfamilie.