Kapitel: Was bringt Strategie für kleine Unternehmen? – Erfolgspotenz...

Strategie ist zunächst einmal für ein Unternehmen nichts Besonderes. Auf seine Art arbeitet jedes Unternehmen immer auch strategisch. Es wäre sonst nicht am Markt.

Eine Unternehmensstrategie kann im Kopf des Geschäftsführers, der Bereichsleiter, in der Kommunikation im Führungskreis oder auch in Mitarbeitergesprächen, ja sogar im "Flurfunk" existieren.

Solche informellen strategischen Gedanken, so wichtig sie sein können, haben fast immer diese Nachteile: sie sind unvollständig, sie sind nicht im Unternehmen abgestimmt, oft auch konflikthaft und widersprüchlich, sie sind durchgängig nicht handlungsleitend und vor allem: Ihr Blick ist oft mehr oder weniger getrübt durch einseitige Betrachtungen und die Zwänge des täglichen operativen Geschäfts.

Eine gewollte, systematisch erarbeitete Strategie hilft da in jedem Fall weiter, heutzutage mehr denn je. Denn die Absatzund Beschaffungsmärkte haben sich für viele Unternehmen dramatisch verändert, mit der Folge, dass Unternehmen einerseits immer schneller auf Marktveränderungen reagieren (können) müssen, und gleichzeitig jedoch der notwendige Aufbau und Erhalt ihrer Erfolgspotenziale mehr Zeit braucht. Eine ausschließliche Konzentration auf das laufende Geschäft im Hier und Jetzt hilft nicht weiter: Die Potenziale für die Umsätze und Gewinne von morgen können dabei verspielt werden. Denn die operativen Zahlen von heute, so gut sie auch sein mögen, lassen die zukünftigen Risiken nicht erkennen, ja sie können sogar in die Irre führen.

Wie wichtig es ist, rechtzeitig künftige Erfolgspotenziale des Unternehmens in den Blick zu nehmen, zeigt eindringlich das Lebenszyklus-Modell von Märkten: Bewegen wir uns in einem neuen, wachsenden, gesättigten oder schrumpfenden Markt? Wer es zum Beispiel versäumt, sich bereits in der (allmählich nachlassenden) Wachstumsphase auf den schärferen (Verdrängungs)Wettbewerb in der absehbar folgenden Sättigungsphase einzustellen, wird das in der Sättigungsphase mit Umsatzverlusten und Gewinnrückgängen bezahlen. Fast alle Turnarounds und Sanierungen sind anschauliche Beweise für unterlassene Vorsorge; anders ausgedrückt: für strategische Krisen. Das Schlimme daran ist, dass die verlorene Zeit unwiederbringlich weg ist.

Auf der Grundlage operativer Daten des Rechnungswesens allein lässt sich ein Unternehmen nicht angemessen steuern. Wenn strategische Überlegungen fehlen oder nicht handlungsrelevant werden, kann sich über Nacht die Existenzfrage stellen. Die Geschäftsleitung muss daher immer auch die Erfolgspotenziale des Unternehmens im Blick haben und diese rechtzeitig vorsteuern.

Und das ist die Aufgabe der strategischen Führung

Die operative Führung

eines Unternehmens steuert die Liquidität (Einnahmen und Ausgaben) sowie den betriebswirtschaftlichen Erfolg (Aufwand und Ertrag). Ziel ist, die jederzeitige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und einen angemessenen Gewinn sicher zu stellen. Grundlage der operativen Führung sind die Zahlen des Finanz- und Rechnungswesens.

Die strategische Führung

eines Unternehmens steuert dessen Erfolgspotenziale (siehe vorstehender Kasten) vor und sorgt damit für den zukünftigen Unternehmenserfolg: Gewinn und Liquidität morgen. Über die Erfolgspotenziale muss rechtzeitig, in der Regel jährlich, entschieden werden.

Kleine Unternehmen werden sich in der Regel strategisch auf ihre bereits vorhandenen Erfolgspotenziale, also auf ihre Marktpositionierung sowie auf die Umsetzung ihrer Markterfahrung in Produkt- und Produktivitätsverbesserungen, konzentrieren. Sie haben meist in Bezug auf zukünftige Erfolgspotenziale ihres Geschäfts kaum Handlungsspielraum: Die Anwendung neuartiger (technischer) Lösungen, die auf veränderte oder gar neue Kundenprobleme und -bedürfnisse neue Antworten geben, ist eher größeren Unternehmen vorbehalten. Ausnahmen können diese Regel jedoch bestätigen.

Die strategische Steuerung kann sinnvoll an diesen sechs Schlüsselgrößen ausgerichtet werden, die in ihrem Zusammenwirken die Lebensfähigkeit jedes Unternehmens bestimmen. Sie wird dadurch einfach und überschaubar.

  1. Marktstellung
  2. Innovationsleistungen
  3. Produktivität
  4. Attraktivität für die passenden Personen
  5. Liquidität und Cash Flow
  6. Gewinnerfordernis

Mit der Gestaltung und Kontrolle dieser Größen ist man auf der sicheren Seite. Sie stellen die wesentlichen Leistungsfelder und Orientierungsgeber eines Unternehmens sowohl für die Gegenwart, als auch für seine zukünftige Ausrichtung dar und sind daher gut geeignet, den Strategieprozesses sachlich zu strukturieren. Sind die ersten der vier Schlüsselgrößen im Lot, sind es die beiden letzten auch. Aus strategischer Sicht sind die Ersteren also prioritär.

Dabei ist zu beachten, dass alle strategisch veranlassten Maßnahmen zu den ersten vier Größen, z. B. Investitionen in einen neuen Marktauftritt, in Entwicklungsprojekte, in produktivere Anlagen und Prozesse, immer – und da schließt sich der Kreis – aus dem heutigen Gewinn bzw. der heutigen Liquidität finanziert werden müssen. Das gilt natürlich auch für Kredite zur Finanzierung dieser Investitionen.

Die vier prioritären strategischen Schlüsselgrößen als "Fenster" nach innen und außen:

1. Marktstellung

  • Welches ist der Markt des Unternehmens, und wie entwickelt er sich?
  • Wie hoch ist der Marktanteil?
  • Welches sind die relevanten Marktsegmente?
  • Wofür bezahlen die Kunden die Rechnung?
  • Wie entwickelt sich der Wettbewerb?

2. Innovationsleistung

  • Gibt es relevante technische Entwicklungen für das Leistungssortiment des Unternehmens?
  • Sind Substitute/ neue Konkurrenten zu erwarten?
  • Gibt es konkrete Innovationsvorhaben, welche Auswirkungen werden sie haben und ist das Marktsegment dafür definiert?
  • Wie sind die Erfahrungen im Umgang mit Innovationsvorhaben?
  • Gibt es neue Märkte für die Produkte?

3. Produktivität

  • Wie werden Mengen-/Erfahrungseffekte genutzt?
  • Wie ist die Kostensituation des Unternehmens im Vergleich zum Branchendurchschnitt?
  • Wie hat sich die Personalkostenproduktivität in den letzten Jahren entwickelt?
  • Welches sind die zentralen Kostentreiber?

4. Attraktivität für die richtigen / passenden Personen

  • Welche Personen sind die passenden für das Unternehmen?
  • Wie hoch ist der absehbare Bedarf unter Berücksichtigung der Marktpositionierungsziele?
  • Wie hoch ist die Fluktuation bei den Schlüsselkräften und welche Risiken bestehen?
  • Wie wird das Fähigkeitsniveau der Mitarbeiter hoch gehalten?

Resümee

Strategische Führung sichert die Lebensfähigkeit des Unternehmens, indem sie dessen Erfolgspotenziale regelmäßig und rechtzeitig vorsteuert, bevor es dafür zu spät ist. Sie konzentriert sich primär auf die Marktpositionierung und ggf. auf Verbesserungen der (technischen) Lösungen für Kundenprobleme.

Nur wenige Schlüsselgrößen reichen aus, um die strategische Führung bzw. einen Strategieprozess sachlich und übersichtlich zu strukturieren. Kleine Unternehmen (bis ca. 40 Mitarbeiter) weisen einige strategiebezogene Besonderheiten auf. Sie

  • bewegen sich meist in Marktnischen und haben dort mitunter gute Chancen, Alleinstellungsmerkmale aufzubauen;
  • können die strategische Schlüsselgröße "Marktstellung" meist nur geringfügig beeinflussen, die Schlüsselgröße "Innovationsleistungen" vorwiegend in Bezug auf Produktverbesserungen und Verfahrensinnovationen; ohne Einschränkungen jedoch können auch kleine Unternehmen die Schlüsselgröße "Produktivität" (Kosten) beeinflussen;
  • sind ständig mit erheblichen strategischen Herausforderungen konfrontiert, aber selten in der Lage, mehrere strategische Optionen gleichzeitig aufzugreifen und zu realisieren.