Strategie für kleine Unternehmen

Kapitel: Vorwort

Strategie hat Konjunktur: Wenn Märkte sich sehr schnell verändern, müssen Unternehmen mit der daraus resultierenden Ungewissheit irgendwie umgehen.
Wenn Produkte immer schneller marktreif werden müssen, gleichzeitig aber der Aufbau wichtiger Erfolgspotenziale1 (z. B. die Entwicklung und Bindung von Fachund Schlüsselkräften) nicht ebenfalls schneller geht oder sogar immer mehr Zeit braucht, müssen Unternehmen das resultierende Zeitdilemma irgendwie bewältigen.
Wenn Unternehmen sich vor lauter äußeren Ansprüchen und Angeboten kaum noch zu retten wissen, steigt der Bedarf nach eigener Orientierungsleistung, die Klarheit darüber schafft, was aktuell und zukünftig zu tun und (vor allem) zu lassen ist. 

All das leistet eine handwerklich gut gemachte Strategie, die die für das wirtschaftliche Überleben des Unternehmens bedeutsamen Schlüsselgrößen in den Blick nimmt und gestaltet. Der Aufwand dafür wird meist überschätzt. Mit den Erfahrungen des eigenen Geschäfts, sprich des Marktes, des Wettbewerbs und der Branche, sind die wichtigsten Voraussetzungen bereits gegeben. Wenn dann noch eine gute Systematik für den Strategieprozess hinzukommt, steht der Erarbeitung einer Strategie mit vertretbarem Aufwand nichts mehr im Weg. Diese Systematik liefert der vorliegende Leitfaden.

Völlig zu Unrecht wird bei kleinen Unternehmen normalerweise nicht an Strategie gedacht. Die Komplexität ihrer Märkte ist genauso gegeben, wie dies bei großen Unternehmen der Fall ist. Manche kleinen Unternehmen sind (in ihrer Nische) sogar Weltmarktführer. Viele kleine Unternehmen müssen die langsame Erosion oder gar das Verschwinden ihres Marktsegments bzw. ihrer Nische befürchten: Neue Technologien mit hohem Investitionsbedarf oder neue größere Wettbewerber mit Kostenstrukturen, die unerreichbar erscheinen, erzeugen Wettbewerbsdruck, dem man u. U. nicht standhalten kann. Dann muss man sich, um als Unternehmen zu überleben, in neuen Marktsegmenten, vielleicht sogar mit neuen Produkten, positionieren. Ein riskantes Unterfangen, das nur strategisch erfolgreich bewältigt werden kann. Wenn man dann gleichzeitig noch seine Kostenstrukturen deutlich verbessern muss, ist endgültig der Rahmen der operativen Unternehmensführung verlassen.

Das kleinste Unternehmen, in dem wir diesen Leitfaden erprobt haben, hat sieben Mitarbeiter (Handwerk), das größte 52 (Industrie). Damit ist auch die Zielgruppe des Leitfadens bezeichnet: Unternehmen aller Branchen zwischen ungefähr fünf und fünfzig Mitarbeitern.

Sie werden mit ihrem Bedarf nach Unterstützung ihrer Strategieentwicklung überwiegend alleingelassen. Die etablierten Strategiekonzepte und -beratungsangebote sind für größere Unternehmen gemacht. Mit dem vorliegenden Strategieleitfaden schließen wir diese 

Der besondere Fokus auf kleine Unternehmen gehört genauso zum USP3 des RKW wie der Fokus auf wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität unter Einbeziehung der Perspektiven von Mensch und Arbeit. Dementsprechend ist die Personalarbeit in diesem Leitfaden prominenter Bestandteil des Strategieprozesses.

Hinzu kommt, dass in kleinen Unternehmen alles sehr dicht beieinander liegt, ganz unterschiedliche Aufgaben befinden sich in einer Hand und vieles funktioniert auf Zuruf. Es gibt kaum einen Unterschied zwischen einer (strategischen) Unternehmensplanung und einer (strategischen) Personalplanung. Auch aus diesem Grund leistet dieser Leitfaden "alles aus einer Hand" – strategische Personalplanung inklusive.
Ebenso wie für die anderen Aufgaben und Funktionen gilt auch für die Personalaufgaben, dass diese – je nach geschäftlicher Konstellation – in kleinen Unternehmen sehr unterschiedlich wahrgenommen werden. Entweder ein (kleines) Unternehmen braucht überhaupt keine eigene Personalfunktion, das Nebenbei-Erledigen der Personalaufgaben reicht völlig aus, oder aber es ergeben sich sehr spezifische personalwirtschaftliche Aufgaben, die ohne ausdifferenzierte Personalfunktion nicht (mehr) effektiv und effizient zu bewältigen sind.

In jedem Fall ist es eine wichtige Aufgabe von Strategieprozessen in kleinen – wachsenden – Unternehmen, ggf. Wachstumsschwellen zu identifizieren, bei deren Überschreiten die organisationale Ausdifferenzierung einer bestimmten Funktion notwendig wird.

Der Anspruch dieses Leitfadens ist, dass seine Systematik und seine Instrumente es der Geschäftsführung eines kleinen Unternehmens ermöglichen, in zwei bis drei halbtägigen Workshops (plus Vorbereitung) eine Strategie zu erarbeiten und auszuformulieren. Dabei können die Instrumente nach Belieben genutzt werden. Sie sind erprobt und funktionieren.

Alle Formulare und Instrumente in diesem Leitfaden können als separat ausfüllbare Dokumente in der Mappe "Strategietools" hier heruntergeladen werden: www.strategische-personalarbeit.de. Zusätzlich bieten wir Ihnen dort eine Broschüre "Strategietools mit Praxisbeispielen", in der die Anwendung der Tools illustriert ist.

Am Ende dieses Leitfadens finden Sie ein Glossar der wichtigsten Strategiebegriffe. Dort werden die Fachbegriffe, die im Leitfaden benutzt werden, erklärt.

Dieser Leitfaden ist im Rahmen des Projekts "Wettbewerbsfähig mit Personalstrategie" im RKW Kompetenzzentrum entstanden. Gemeinsam mit mittelständischen Unternehmen arbeiten wir hier an deren zentralen personalwirtschaftlichen Fragen. Die Verbindung von Personalarbeit und Unternehmensstrategie ist dabei der zentrale Ausgangspunkt.