1. Schritt: Wo steht das Unternehmen? – Ausgangslage und Herausforderungen

Vor Beginn des eigentlichen Strategieprozesses ist es sinnvoll, sich einiger Voraussetzungen (Zahlen, Daten, Fakten) zu vergewissern und den Strategieprozess vorzubereiten:

  • Grundinformationen über die Branche(n) des Unternehmens
  • Produkt-/Marktkombinationen
  • die wesentlichen Marktdaten, Volumina und Wachstum, Entwicklungsstadium (neuer Markt, Wachstumsmarkt, gesättigter Markt)
  • relevante Wettbewerber, Lieferanten und Kunden

Jede Geschäftsführung verfügt natürlich über die entsprechenden Informationen. Sie sollten jedoch vorab systematisiert aufbereitet sein.

Externe geeignete Informationsquellen sind:

  • Berichte von Branchenverbänden
  • Statistiken des statistischen Bundesamtes (nach dem Branchenschlüssel des Unternehmens), Trendberichte über die Branchen
  • Berichte der Banken (Bundesbank, Sparkassen etc.)
  • Unternehmensregister (besonders interessant für die Kostenstrukturen)
  • u. a.

Ohne ein umfassendes Verständnis der eigenen Branche kann man eine realistische Strategie, also eine mit Erfolgsaussichten, nicht erstellen. Das Lebenszyklusmodell des Branchenmarktes streckt den Rahmen ab, und die Besten der Branche zeigen das gegenwärtig darin maximal Machbare. Damit sind auch die Grenzen der Strategie klar bezeichnet. Zum Beispiel sollte man sich als kleines Unternehmen in einem reifen Markt keine zweistelligen Umsatzziele setzen. Auch dann nicht, wenn durch eine Produktinnovation ein Alleinstellungsmerkmal entstünde. Die aggressive Verdrängung von Wettbewerbern bindet zu viel Energie (und kostet viel Geld).

Salopp formuliert: Eine Strategie ist kein "Wunschkonzert" sondern das "Bohren dicker Bretter". Der Möglichkeitsspielraum ist grundsätzlich begrenzt durch die Branche und die eigene Unternehmenskonstellation. Wer das beherzigt, baut keine strategischen Luftschlösser.

Wie alle Phasen des Strategieprozesses wird auch die Beurteilung der Ausgangslage nach strategischen Schlüsselgrößen strukturiert (siehe oben).

Auch kleine Unternehmen können – obwohl das sehr viel seltener als bei großen vorkommt - aus mehreren (strategischen) Geschäftsfeldern bestehen. In diesem Fall muss die Schlüsselgröße "Marktstellung" für jedes der Geschäftsfelder separat beurteilt werden. Alle übrigen Schlüsselgrößen werden immer für das gesamte Unternehmen beurteilt.

Die Beurteilung der Ausgangslage ist die mit Abstand aufwändigste Phase im Strategieprozess. Hier geht es um die systematische und methodisch unterstützte Erarbeitung der Grundlagen für die Identifizierung der strategischen Herausforderungen, der Entwicklung der relevanten strategischen Optionen und schließlich für die Formulierung der Strategie.

Das Risiko, hier oberflächlich zu bleiben, Wichtiges zu übergehen und vorschnell in die Diskussion von Lösungen einzusteigen, ist groß, weil man bereits alles zu wissen glaubt. Dabei wird oft unterschätzt, wie sehr der operative Blick die Sicht auf die wirklich tragfähigen Erfolgspotenziale des Unternehmens trüben und zu strategischen Fehleinschätzungen und -entscheidungen führen kann.

Dieser erste Schritt des Strategieprozesses – die Beurteilung der Ausgangslage und der strategischen Herausforderungen – besteht aus vier Abschnitten:

1.1 Leitfragen zur strategischen Schlüsselgröße "Marktstellung"
1.2 Leitfragen zur strategischen Schlüsselgröße "Innovationsleistung"
1.3 Leitfragen zur strategischen Schlüsselgröße "Produktivität"
1.4 Leitfragen zur strategischen Schlüsselgröße "Attraktivität für die passenden Personen"

  1. Nach jedem Abschnitt sind Vertiefungen möglich und meist auch sinnvoll, die bei der Feststellung der strategischen Herausforderungen helfen. Diese vertiefenden Beurteilungen werden jeweils durch Instrumente unterstützt.

Die Beurteilung der Ausgangslage abschließend wird dieser Schritt zusammengefasst in einer übersichtlichen Darstellung der strategischen Herausforderungen, gegliedert nach den strategischen Schlüsselgrößen (1.5).