Führung im demografischen Wandel

Kapitel: Leistungsfähigkeit sichern: gesund führen

Bei alternden Belegschaften und geringer werdenden Möglichkeiten, junge Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt zu gewinnen, kommt der Sicherung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten ein zunehmender Stellenwert zu. Hierbei sollten die Unternehmen den gesamten Erwerbsverlauf ihrer Mitarbeitenden im Blick haben. Maßnahmen zum Erhalt der Leistungsfähigkeit müssen bereits im frühen Erwerbsalter ansetzen, um vorzeitige gesundheitliche Schädigungen zu vermeiden.

Auf die Vorgesetzten kommen dabei wichtige Aufgaben zu. Dies ergibt sich aus der Nähe und dem direkten Kontakt zu den Beschäftigten in ihren Verantwortungsbereichen sowie aus der genauen Kenntnis der Arbeitsprozesse und den damit verbundenen Leistungsanforderungen. In diesem Zusammenhang müssen die Vorgesetzten bei ihren Kernaufgaben der Arbeitseinsatzplanung und Aufgabenverteilung auf die nachhaltige Sicherung der Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden hinwirken. Dies ist mit folgenden Aufgaben verbunden:

  • Arbeitsschutz und Ergonomie: Zur Führung ihrer Beschäftigten benötigen die Führungskräfte einen guten Kenntnisstand über Ergonomie und die alters- und alternsgerechte Gestaltung von Arbeit. Hierbei sind zwei Aspekte hervorzuheben. Erstens: Die Arbeitsanforderungen in der Industrie haben sich in den vergangenen Jahrzehnten verändert. Durch Automation haben Tätigkeiten, die hohe geistige Anforderungen stellen und eine schnelle Informationsverarbeitung erfordern, an Bedeutung zugenommen. Auch ist bei vielen Tätigkeiten der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand gestiegen. Dies sind wichtige Gründe für die Bedeutungszunahme psychischer Belastungen. Neben körperlichen Belastungen müssen die Führungskräfte daher verstärkt auf psychische Belastungen ihrer Mitarbeitenden achten. Zweitens unterscheidet sich bei alternden und vielfältigen Belegschaften das individuelle Leistungsvermögen stark, so dass allgemeine Belastungsstandards nur noch begrenzt greifen. Hier sind die Vorgesetzten zunehmend gefordert, solchen Unterschieden Rechnung zu tragen.
  • Gesundheitskompetenz: Über den "klassischen" Arbeitsschutz hinaus ist es erforderlich, Beschäftigte zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten bei der Arbeit zu motivieren, wenn möglich auch gepaart mit einer gesunden Lebensführung. Dies erfordert die Entwicklung von Gesundheitskompetenzen gerade bei jungen Produktionsbeschäftigten, die dem langfristigen Erhalt ihrer Gesundheit oft nur wenig Augenmerk schenken. Gesundheitskompetenz beinhaltet einen "pfleglichen" Umgang mit der eigenen Gesundheit und die Bereitschaft, etwas dafür zu unternehmen. Im Hinblick auf die Bewältigung der Arbeitsanforderungen betrifft dies zum Beispiel Trainings zur Stressbewältigung. Die Vorgesetzten haben vor diesem Hintergrund eine wichtige Aufgabe bei der Sensibilisierung ihrer Mitarbeiter für Themen des Gesundheitsverhaltens. Vor allem aber müssen sie gesundheitsförderliches Verhalten in ihren Arbeitsbereichen unterstützen. Zudem haben die Vorgesetzten im Hinblick auf den Umgang mit ihrer eigenen Gesundheit eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeitenden.

Um sich mit dem Themenkomplex Gesundheit auseinanderzusetzen und dort aktiv zu werden, brauchen die Vorgesetzten vielfältige Unterstützung. Zunächst beinhaltet dies eine möglichst gut ausgebaute betriebliche Arbeitsschutzinfrastruktur, die ihnen verlässliche Regeln, Instrumente und Informationen über gesundheitsrelevante Sachverhalte an die Hand gibt. Auf dem Gebiet der Gesundheitsförderung können Vorsetzte ihre Kompetenzen auf Workshops und bei Schulungen erhöhen.

Empfehlung: Instrumente des Arbeitsschutzes und Betriebsdaten nutzen

Die Umsetzung gesetzlicher Verpflichtungen des Arbeitsschutzes durch das Unternehmen gibt Vorgesetzten wichtige Instrumente und Informationen an die Hand, die sie beim Personaleinsatz und der Wahrnehmung ihrer Aufsichtspflichten unterstützen.

Gefährdungsbeurteilung:

Die (gesetzlich vorgeschriebene) Gefährdungsbeurteilung stellt Führungskräften Wissen über die arbeitsbedingten Gefährdungen in ihrem Verantwortungsbereich zur Verfügung. Neben körperlichen Belastungen geraten auch psychische Belastungen ins Blickfeld der Aufmerksamkeit (Näheres: Bund Deutscher Arbeitgeber (BDA): Praxisleitfaden Gefährdungsbeurteilung).

Belastungsdokumentationssysteme:

Sie lassen sich für die Gestaltung alternsgerechter Arbeitsplätze nutzen. Sie beinhalten eine standardisierte Erfassung und tätigkeitsbezogene Bewertung jedes Arbeitsplatzes im Hinblick auf physische und psychische Belastungen. Beachtet werden dabei auch zeitliche Anteile der Tätigkeiten. Auf dieser Grundlage kann die Alterns- und Altersgerechtigkeit von Arbeitsplätzen bewertet werden. Vorgesetzten bieten sie eine gut handhabbare Hilfestellung für den Einsatz von Personal und speziell auch leistungsgewandelter Mitarbeiter. Die Eignung der Arbeitsplätze für ältere Mitarbeitende wird durch Ampel-Symbole leicht erkennbar (www.institutaser.de).

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM):

Vorgesetzte haben die Aufgabe, Rückkehrgespräche im Rahmen des BEM zu führen. Die Maßnahmen greifen, wenn Beschäftigte innerhalb der vergangenen zwölf Monate insgesamt länger als sechs Wochen krankheitsbedingt abwesend waren. Das Verfahren soll dazu beitragen, dass Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz der Betroffenen erhalten wird. Die Vorgesetzten sollten darin geschult werden, solche Gespräche mit den Beschäftigten verantwortungsvoll zu führen. Darüber hinaus benötigen sie Informationen über die unterstützenden Maßnahmen und Handlungsmöglichkeiten im Unternehmen.

Auswertung von Fehlzeiten:

Gegebenenfalls können Unternehmen betriebsbezogene Auswertungen zur Arbeitsunfähigkeit von Krankenversicherungen erstellen lassen. Größere mittelständische Firmen mit einem hohen Anteil von Versicherten in einer Krankenkasse können dies mit der Kasse vereinbaren. Dabei müssen Grundsätze der Anonymität der Versicherten unbedingt gewahrt bleiben (keine Möglichkeiten zu Rückschlüssen auf Personen oder kleine Personengruppen). Solche Auswertungen zu Erkrankungen geben Hinweise auf gesundheitliche Probleme in den Arbeitsbereichen. Die Daten sollten für Personalfragen zuständige Fach- und Führungskräfte des Unternehmens gemeinsam mit den Produktionsvorgesetzten diskutieren.

Empfehlung: Maßnahmen zur Gesundheitsförderung ergreifen

Viele Unternehmen werden bereits freiwillig auf dem Gebiet betrieblicher Gesundheitsförderung aktiv, zum Beispiel, indem sie Rückenschulen und Ernährungsberatung anbieten oder Gesundheitstage durchführen. All diese Maßnahmen sind wichtig, um die Betriebsangehörigen für das Thema Gesundheit zu sensibilisieren und Impulse für ein gesundes Verhalten bei der Arbeit (und in der Freizeit) zu geben.

Besonders wichtig ist es, Vorgesetzte dafür zu gewinnen, dass sie bei ihrem alltäglichen Führungsverhalten das Thema Gesundheit im Blick haben. Sie sollten dafür qualifiziert werden, auf ein gutes Arbeitsumfeld und ein gesundheitsförderliches Verhalten der Mitarbeitenden in ihrem Verantwortungsbereich hinzuwirken. Um dies zu erreichen, sollten Workshops mit Führungskräften initiiert und durchgeführt werden.

Beispiel: Continental, Werk Frankfurt

Das Continental Werk Frankfurt der Division Chassis & safety ist ein Standort des internationalen Automobilzulieferanten Continental. Im Werk werden elektronische Bremssysteme hergestellt. Das Werk hat rund 630 Beschäftigte aus 25 Nationen. Im gesamten Konzern und speziell im Werk Frankfurt wird dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement ein großer Stellenwert beigemessen. Es gibt neben einem gut ausgebauten Arbeitsschutz vielfältige Aktivitäten, um die Beschäftigten und Führungskräfte für das Thema Gesundheit zu sensibilisieren und damit vertraut zu machen. Für die Unterstützung von Führungskräften entwickelte der Konzerngesundheitsschutz folgendes Workshopkonzept, das auch im Werk Frankfurt umgesetzt wurde.

Workshop: "Gesund Führen"

Je nach betrieblichem und bereichsbezogenem Bedarf sind themenspezifische Schulungsinhalte für die Führungskräfte erforderlich. Dies gilt etwa für den Umgang mit psychischen Belastungen und Beanspruchungen der Beschäftigten. Auch sollten die Vorgesetzten ihre eigene Situation in Bezug auf Gesundheit thematisieren können. Zum einen setzen sie sich selber mit gesundheitlichen Gefährdungen auseinander. Zum anderen nehmen sie im Hinblick auf ihr Gesundheitsverhalten eine Vorbildfunktion gegenüber ihren Mitarbeitern ein. Beispielhaft sind vor diesem Hintergrund folgende Qualifizierungsthemen zu nennen:

  • Vorbildfunktion der Vorgesetzten: Reflexion des eigenen Gesundheitsverhaltens, um sich selbst gesund zu erhalten und das eigene Verhalten darauf auszurichten.
  • Umgang mit durch Stress beanspruchten Mitarbeitern: z. B. Risiken von chronischem Stress, Stressmanagement, Vorbeugung psychischer Erkrankungen.
  • Gespräche mit Beschäftigten über psychische oder Suchtprobleme und schließlich gesundes Verhalten (Ernährung, Bewegung, Erholung).
  • Emotionale Faktoren wie Wertschätzung und Vertrauen in der Unternehmenskultur und im Führungsverhalten.
  • Nach wie vor erforderlich bleibt die Vermittlung von Ergonomiekenntnissen.

Der Workshop ist in weitere Aktivitäten zur Sensibilisierung und Kompetenzentwicklung von Führungskräften auf dem Gebiet Gesundheit eingebettet:

  • Informations- und Signalpolitik: Auf einem Kick-Off-Workshop zum Thema "Gesunde Organisation" wurden Führungskräfte für das Handlungsfeld sensibilisiert. Dabei erhielten sie Informationen über Betriebliches Gesundheitsmanagement, und sie konnten eigene Ideen zur Gesundheitsförderung im Werk einbringen. Der Workshop setzte zugleich das Signal, dass das Thema Gesundheit und damit zusammenhängende Maßnahmen eine hohe strategische Bedeutung im Unternehmen haben.
  • Leitlinien für "Gesundes Führen": Als Orientierungspunkte für eine gesunde Organisation entwickelten betriebliche Fachleute Gesundheitsbausteine, die mit den Führungskräften und dem Betriebsrat abgestimmt wurden. Die Bausteine beinhalteten Themen, wie Einhaltung von Arbeitszeiten und Pausen, Unfallverhütung, ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen und eine gesundheitsgerechte Arbeitsweise sowie auch Qualifizierungsmaßnahmen. Die Führungskräfte sollten vor Ort über die konkrete Ausgestaltung der Gesundheitsmaßnahmen entscheiden.