Nun geht es darum, die Projektidee und die dahinterstehende Vision zu skizzieren und festzuhalten. Häufig entstehen Ideen aus der Notwendigkeit, auf veränderte Marktbedingungen, Wünsche der Kundschaft oder Wettbewerbsdruck zu reagieren. Es können aber auch Potenziale zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens identifiziert werden, zum Beispiel durch neue Produkte, Prozessverbesserungen oder Effizienzsteigerungen. Die Gründe beziehungsweise die Ansatzpunkte für das Vorhaben können sehr vielfältig sein (siehe Station 1).
Einerseits geht es darum, die konkrete Vision, die mit dem Projektergebnis verbunden ist, zu skizzieren und mit der Ausgangssituation im Unternehmen (siehe Station 1) abzugleichen. Das bedeutet, zu überprüfen, welchen Nutzen das Projekt für das Unternehmen hat und ob eine Umsetzung machbar ist.
Andererseits wird der Ursprung der Projektidee reflektiert. Handelt es sich zum Beispiel um einen Projektauftrag, der an Sie herangetragen wurde, oder um eine eigene Idee? Die Auseinandersetzung mit dem Ursprung ist wichtig, da sich daraus unterschiedliche Schwerpunkte der nächsten Schritte ergeben (siehe Station 3) und Sie als Macherin oder Macher prüfen müssen, ob Sie diese Projektidee umsetzen und das Projekt verantworten wollen und können.
EINSTIEGSFRAGEN
Was ist die konkrete Idee, die konkrete Vision für eine Veränderung (welches Potenzial ist damit verbunden)?
Haben alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Vision?
Ist die Umsetzung eines Projekts überhaupt machbar (für Sie, das Team, die Organisation)?
HANDLUNGSIMPULSE
Reflektieren Sie folgende Aspekte, um die Vision herauszuarbeiten und zu prüfen, inwieweit die Umsetzung durch Sie oder andere erfolgen kann oder muss:
Eigene Idee/Vision
Handelt es sich um eine eigene Idee oder einen Wunsch, etwas zu verändern, dann ist die damit verbundene Zukunftsvision meist klar. Wenn die Vision noch unklar ist, hilft unser Tool „Vision Quest“. Es kann zum Beispiel sein, dass Sie einen Missstand entdeckt haben und diesen beheben möchten oder Sie einfach eine geniale Idee haben. Was dann zu tun ist:
- Schärfen und konkretisieren Sie die Idee vor der Umsetzung.
- Führen Sie Sparringsgespräche mit Kolleginnen und Kollegen sowie Vertrauten, um Überlegungen über den Nutzen, die Wirkung und mögliche Fallstricke des Vorhabens zu teilen und Resonanz zu erhalten.
- Präsentieren und verkaufen Sie Ihre Idee gegenüber Vorgesetzten und holen Sie sich ein ausdrückliches „Ja“ für den nächsten Schritt (siehe Station 3) ein. Darin liegt meist die größte Herausforderung. Achten Sie dabei darauf, dass dieses „Ja“ nicht nur ein schnelles Lippenbekenntnis bleibt. Ohne verbindliche Unterstützung und passende Rahmenbedingungen kann das Vorhaben zur „Mission Impossible“ werden oder mangels Interesses im Sand verlaufen. Legen Sie daher viel Sorgfalt in den Projektauftrag der Station 3.
Je klarer die Vision ist und je besser der Nutzen für das Unternehmen aufgezeigt werden kann, desto größer sind die Erfolgschancen. Auf jeden Fall ist es lohnenswert, sich mit der Station 1 und dem Angebot der Station 1 auseinanderzusetzen. Dort finden Sie auch unsere Tools „Nutzenanker“ und „Geschäftsmodell-Cockpit“, die Ihnen helfen, Ihre Idee gegenüber dem Management und Ihren Vorgesetzten zu verkaufen.
Fremde Idee/Vision
Erhalten Sie einen Auftrag, ein Projekt umzusetzen, zum Beispiel durch Anfragen wie: „Herr Mayer, könnten Sie bitte den Aufbau der neuen Abteilung übernehmen?“ oder „Frau Müller, würden Sie bitte die Einführung von ChatGPT begleiten und verantworten?“, dann hat jemand anderes eine Vision vor Augen. Was dann zu tun ist:
- Lassen Sie sich von der auftraggebenden Person die Projektidee erläutern.
- Schärfen Sie zusammen mit der auftraggebenden Person die Vision. Wichtig ist, dass Sie ein gemeinsam geteiltes Bild vom Erfolg und dessen Kriterien haben.
- Erarbeiten Sie gemeinsam die jeweiligen Verantwortlichkeiten, damit klar ist, wer was beizutragen hat.
- Prüfen Sie den Auftrag, damit Sie als Macherin oder Macher beurteilen können, ob Sie unter den gegebenen Bedingungen die oder der Richtige sind, um das Projekt zum Erfolg zu führen.
TOOLS ZUM DOWNLOAD
Golden Circle
Unterstützung bei der Definition einer gemeinsamen Projektvision im Team
Vision Quest
Von einer groben, unscharfen Vision zu mehr Klarheit kommen
Risikomanagement in Projekten
Aufbau eines Risikomanagements für Projekte
Egal, ob es die eigene oder eine fremde Vision ist, sie spielt eine entscheidende Rolle. Sie kann sowohl Einzelpersonen als auch Teams oder die gesamte Organisation dazu ermutigen, über den Status quo hinauszudenken und die notwendige Energie liefern, ein neues Projekt zu starten. Ein klares Verständnis der Veränderungsnotwendigkeit und die Machbarkeit sind entscheidend für die Bereitschaft und Motivation, das Projekt tatsächlich umzusetzen. Zudem ermöglichen sie eine fundierte Abwägung der Vor-und Nachteile sowie der Risiken, die mit der Umsetzung für das Unternehmen verbunden sind. Das Tool „Golden Circle“ kann Ihnen dabei helfen, die Vision gemeinsam mit anderen abzustimmen.
Machbarkeit und Entscheidung
Bevor eine Entscheidung für das Projekt getroffen werden kann (siehe Station 3), muss die Machbarkeit umfassend geprüft werden. Zum einen ist es wichtig, die Umsetzbarkeit für das Unternehmen zu bewerten. Hierfür kann die Analyse der Ausgangssituation des Unternehmens (siehe Station 1) hilfreiche Erkenntnisse liefern, da gute Ideen oft zu wenig Unterstützung durch das Unternehmen bekommen oder Risiken und Aufwände falsch eingeschätzt werden. Zum anderen muss die Macherin oder der Macher für sich klären, ob die Umsetzung des Projekts für einen selbst realistisch ist. Hilfestellung zur Einschätzung der Machbarkeit bieten folgende Aspekte:
- Inhaltlich/technisch: Liegen die erforderliche Ausrüstung und das entsprechende Fachwissen vor?
- Wirtschaftlich: Sind die finanziellen Voraussetzungen gegeben und stiften die Kosten ausreichend Nutzen?
- Zielgruppen: Wie sind die Chancen auf dem Markt oder bei der Belegschaft für die interne Umsetzung der Ergebnisse?
- Organisational: Sind rechtliche, personelle, strukturelle oder kulturelle Voraussetzungen gegeben?
- Führung und Unterstützung: Gibt es eine ausreichende und verlässliche Unterstützung durch die zuständige Führungskraft, insbesondere im Hinblick auf die Durchführung des Projekts bei sich ändernden äußeren Rahmenbedingungen?
- Persönlich: Sind (nüchtern betrachtet) ausreichend persönliche Ressourcen (Zeit, Gesundheit), Fähigkeiten (Führungs-/Projektkompetenzen) und Motivation vorhanden?
Hilfestellung zur Einschätzung der Umsetzbarkeit und zum Ermitteln des möglichen Aufwands kann Ihnen das Tool „Risikomanagement in Projekten“ geben.
Auf Basis der eigenen oder fremden Vision sowie einer Einschätzung der Machbarkeit lässt sich entscheiden, ob das Vorhaben weiterverfolgt werden kann und soll. Eine klare Entscheidung für das Vorhaben sowohl durch Vorgesetzte als auch durch Macherinnen und Macher oder das Team ist notwendig, bevor das Projekt in die Planungsphase (siehe Station 3) übergeht. Erlauben Sie sich hier also gleichzeitig, visionär für eine Idee zu brennen und diese zu verkaufen und andererseits penibel hinsichtlich der Realisierbarkeit und der Rahmenbedingungen zu sein.
REFLEXIONSBOX
- Steht hinter der Projektidee eine eigene Vision oder ist das Projekt an Sie herangetragen worden? Welche der beschriebenen Handlungsimpulse hat für Sie besondere Bedeutung? Welche haben Sie gegebenenfalls bisher zu wenig berücksichtigt?
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- Wo sehen Sie Stärken und wo mögliche Stolpersteine für die Machbarkeit Ihres Projekts?
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- Was spricht – für Sie persönlich – für und was gegen die Projektdurchführung?
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- Ergeben sich aus diesen Fragen und Ihren Antworten Erkenntnisse oder praktische Konsequenzen, die zu berücksichtigen sind?
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