1 Ausgangssituation

Diese Station beschreibt die Ausgangssituation, also den Ist-Zustand des Unternehmens vor Projektbeginn. Dieser Ist-Zustand bezieht sich auf die Prozesse, Strukturen, Produkte und Leistungen, das Geschäftsmodell, die Werte und auch die Unternehmenskultur. Je besser Sie diese Zusammenhänge verstehen, desto klarer können Sie Ihr Vorhaben platzieren und den Nutzen verdeutlichen. Auch wenn sich all dies in der Vergangenheit mehr oder weniger bewährt, das heißt zum bisherigen Erfolg des Unternehmens beigetragen hat, stellt sich gleichzeitig die Frage, ob die beschriebene Ausgangssituation das Unternehmen in die Zukunft trägt. Oder genauer gesagt: Was davon muss verändert werden, was muss Neues hinzukommen und was muss erhalten bleiben? Die unternehmerische Ausgangssituation bildet somit – im Sinne einer Wirkungskette – den Ausgangspunkt für das geplante Projekt.

Der Blick auf die Ausgangssituation ist für folgende Aspekte von Bedeutung:

1. Erkennen von Veränderungsbedarf: Sind Sie beispielsweise auf der Suche nach Verbesserungspotenzialen oder spüren die Notwendigkeit zur Veränderung, haben aber (noch) keine konkreten Ideen? Dann lässt sich aus der Analyse des Ist-Zustandes möglicherweise ein konkreter Veränderungsbedarf ableiten. Es kann sichtbar werden, welche Form der Veränderung oder Innovation das Unternehmen benötigt, um sich insgesamt innovativer und zukunftsfähiger aufzustellen.
2. Nutzen sichtbar machen und Messbarkeit herstellen: In vielen Fällen wird der Nutzen eines Vorhabens deutlicher, wenn erklärt werden kann, welcher Zustand verändert werden und wo genau das Projekt seine Wirkung entfalten soll – ganz gleich, ob es sich um Prozesse, Absatzzahlen oder die Führungskultur handelt. Zudem ist es oft möglich, den Ist-Zustand der Ausgangssituation zu quantifizieren und damit ein mögliches Projektziel (Soll-Zustand) messbar zu machen. Dies kann Aufschluss darüber geben, ob sich das Projekt lohnt beziehungsweise lässt sich die Nutzenargu-mentation gegenüber Entscheidungsträgerinnen und -trägern verbessern (siehe Station 2).
3. Anschlussfähigkeit von Ideen prüfen: Wenn Sie bereits erste Ideen und Veränderungsvisionen haben (siehe Station 2), ist ein Blick auf den Ist-Zustand äußerst relevant. Dadurch kann beurteilt werden, ob eine Idee zum Unternehmen und zu den Menschen im Unternehmen passt. Auf dieser Basis kann dann der Umsetzungsaufwand und auch -erfolg abgeschätzt werden. Dies ist spätestens für die Stationen 2 und 3 von Bedeutung.
4. Wirkzusammenhänge verstehen und Vision schärfen: Die Analyse des Ist-Zustands kann sichtbar machen, wo, wie und welche Gegebenheiten zusammenhängen beziehungsweise aufeinander einwirken. So können Prozesse mit der Kultur oder die Innovationsfähigkeit mit der Führungsqualität in Verbindung gebracht werden. Auf dieser Basis lassen sich Visionen oder Projektvorhaben ganzheitlicher darstellen, klarer definieren und in den Unternehmenskontext einordnen (siehe Station 2).

EINSTIEGSFRAGEN

Was läuft gut, was läuft schlecht (Produkte und Leistungen, Prozesse, Strukturen, Absprachen, Ressourcenbereitstellung, Freiräume und Zusammenarbeit)?

Was kann die Innovation im Unternehmen bewirken?

Welche Bereiche/Menschen/Strukturen hängen mit dem Vorhaben zusammen?

Welche Werte beschreiben Ihre Unternehmenskultur?

HANDLUNGSIMPULSE

Ein Blick auf die folgenden Aspekte kann bei der Beurteilung der Ausgangssituation des Unternehmens hilfreich sein:

Geschäftsmodell
Womit, für welche Kundinnen und Kunden und wie verdient das Unternehmen sein Geld? Über die Handlungsfelder Kundschaft, Prozesse, Leistungen, Kanäle (Vertriebswege) und Erlösmodelle werden sämtliche Erfolgsfaktoren eines Geschäftsmodells abgebildet. Projekte, die auf eines oder mehrere dieser Handlungsfelder einwirken, tragen deutlich zum Erhalt des Unternehmens bei. Durch die Analyse der Handlungsfelder lassen sich oft ungenutzte Potenziale aufdecken. Unser Tool „Geschäftsmodell-Cockpit“ unterstützt Sie dabei, den Einfluss des Projekts herauszuarbeiten.

Strategische Schlüsselgrößen
Die Schlüsselgrößen (Marktstellung, Produktivität, Innovationsleistung, Attraktivität für gute Leute)¹ beschreiben die bestehenden und künftigen Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Veränderungen, die positiven Einfluss auf die Schlüsselgrößen haben, wirken auch positiv auf das Heute und das Morgen eines Unternehmens. Unterstützung bietet Ihnen das Tool „Nutzenanker“.

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¹ Nach Fredmund Malik (2013), österreichischer Wirtschaftswissenschaftler, hier in verkürzter Form. Bei Malik finden sich zusätzlich die Schlüsselgrößen Ertragskraft und Liquidität.

Unternehmenskultur
Kultur zeigt sich überall dort, wo es auf die Mitwirkung von Menschen ankommt, wenn zum Beispiel Mitarbeitende etwas umsetzen wollen und dürfen oder wenn Führungskräfte versuchen, Neues vorzuleben und zu vermitteln. Hier wird nicht nur sichtbar, ob Ideen und Visionen zur Unternehmenskultur passen, sondern auch, ob die Werte und die Strukturen des Unternehmens es überhaupt ermöglichen, dass Macherinnen und Macher ihre Ideen einbringen und (bei Bedarf auch hierarchie- und abteilungsübergreifend) umsetzen können.

Das Verständnis über die Kultur hilft auch bei der Planung und Umsetzung des Projekts. Fragen Sie sich, was es neben den Projektmaßnahmen und Meilensteinen noch braucht, damit die Menschen bestmöglich mitziehen können. Das Tool „Kulturanalyse-Radar“ unterstützt Sie dabei, Ihre Unternehmenskultur auf den Prüfstand zu stellen.

Durch einen Blick auf die unterschiedlichen Aspekte des Ist-Zustands des Unternehmens lässt sich nicht nur ableiten, was sich möglicherweise verändern darf und soll, sondern auch, was das Erhaltenswerte am Unternehmen und an der Kultur ist. Dies ist spätestens bei der Projektdurchführung (Station 4) von Bedeutung, da die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft erhöht werden kann, wenn das Erhaltenswerte ebenso verdeutlicht und gewürdigt wird.

Je besser Sie den Ist-Zustand und die relevanten geschäftlichen Wirkzusammenhänge der „Alten Welt“ beschreiben können, desto klarer können Sie die Projektziele (Station 3) formulieren und andere Menschen vom Nutzen Ihres Vorhabens überzeugen (Stationen 2 und 4).

REFLEXIONSBOX

1. Skizzieren Sie mit oder ohne Tool das Geschäftsmodell. Überlegen Sie, welche Probleme sich zeigen und wie Ihr Projekt direkt oder auch indirekt zur Verbesserung des Geschäftsmodells beiträgt. Gegebenenfalls können Sie die Wirkung Ihres Projekts auch bereits den Bereichen des Geschäftsmodells (Kundschaft, Prozesse, Leistungen, Kanäle und Erlösmodelle) zuordnen. Meine Gedanken/Ideen dazu sind ...
   
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2. Schauen Sie sich die strategischen Schlüsselgrößen an. Wie beurteilen Sie die Ausgangssituation? Zeichnen sich strategische Risiken ab? Gegebenenfalls können Sie hier auch die Wirkung Ihres Projekts auf einzelne Schlüsselgrößen skizzieren. Meine Gedanken/Ideen dazu sind ...
   
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3. Wie würden Sie (mit oder ohne Tool) die Unternehmenskultur beschreiben? Wie werden Neuerungen/Ideen aufgegriffen? Wie ist der Bezug zu Leistung oder der Umgang mit Fehlern? Was bringt Anerkennung usw.? Meine Gedanken/Ideen dazu sind ...
   
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4. Was resultiert gegebenenfalls daraus für Sie und das Projekt?
   
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TOOLS ZUM DOWNLOAD

Geschäftsmodell-Cockpit
Elemente des Geschäftsmodells systematisch erfassen und Verbesserungspotenziale aufzeigen

Nutzenanker
Den Einfluss des Projekts auf strategische Schlüsselgrößen ermitteln

Kulturanalyse-Radar
Systematische Erfassung der Unternehmenskultur

www.rkw.link/toolspm1