6 Implementierung

Erfolgreiche Projekte bringen in der Regel Ergebnisse her-vor, die weiterverwendet werden sollen. Dies kann zum Beispiel die Nutzung neuer Software, der Vertrieb eines entwickelten Produkts, die Anwendung neuer Prozesse oder das Leben neuer Unternehmenswerte und -leitbilder sein. Wenn es um die Weiterverwendung, also um die nachhaltige Umsetzung und Operationalisierung der Projektergebnisse geht, ist die Umsetzungskraft des Unternehmens gefragt. Das aber übersteigt meist die Handlungsmöglichkeiten von Macherinnen und Machern. Oft müssen andere, nicht am Projekt beteiligte Personen im Unternehmen Verantwortung übernehmen, damit das Projekt letztendlich zum Erfolg wird. Wie zum Beispiel:

• ein Prototyp, der von anderen Mitarbeitenden weiterentwickelt und schließlich verkauft werden soll.
• die Konfiguration eines neuen IT-Systems, das von den Mitarbeitenden auch im Arbeitsalltag genutzt werden muss und zu neuen Abläufen führt.
• ein neues Kulturleitbild, das auch von den Führungskräften vorgelebt werden muss.

EINSTIEGSFRAGEN

Auf welche Bereiche des Unternehmens, Abteilungen und Mitarbeitenden wirkt sich die Weiterverwendung der Projektergebnisse aus?

Gibt es Menschen im Unternehmen, die nicht überzeugt sind und am Alten festhalten? Wofür stehen sie und haben sie berechtigte Bedenken? Welche Bedenken können und welche können nicht aufgegriffen werden?

Gibt es einschränkende Regeln, Prozesse, Verhaltensweisen, die hinterfragt oder geändert werden müssen?

Im Gegensatz zur Geschäftsführung oder den Führungskräften haben Sie als Macherin oder Macher meist wenig Einfluss auf den Arbeitsalltag Ihrer Kolleginnen und Kollegen. Aus diesem Grund spielen die Geschäftsführung, die Führungskräfte und andere Mitarbeitende in der Regel eine zentrale Rolle bei der Umsetzung und Weiterverwendung der Projektergebnisse. Die Führungskräfte begleiten mögliche Veränderungen und unterstützen die Menschen in der Anwendung. Die Geschäftsführung wiederum sorgt dafür, dass das Thema (beziehungsweise das Projektergebnis) nicht von der Agenda verschwindet und die Führungskräfte ihren Job machen können. Kurzum: Hier lauern alle Herausforderungen des Changemanagements, die Sie als Macherin oder als Macher gar nicht alleine steuern und beeinflussen können. Handwerklich bedeutet dies, dass Sie vom Projektmanagement zum Changemanagement wechseln.

In der Regel steht nun die Schaffung von Akzeptanz bei den Beteiligten und Betroffenen durch Transparenz, Kommunikation, das Aufzeigen von Notwendigkeiten und die tatkräftige Unterstützung der Mitarbeitenden an. Wenn die Erkenntnis, dass die Implementierung von Ergebnissen immer auch Change bedeutet, bei der Umsetzung vernachlässigt wird, besteht die Gefahr, dass das Projekt keinen langfristigen Mehrwert bietet.

Damit sich also (wirtschaftlicher) Erfolg einstellen kann, sind eine klare Übergabe, eine sorgfältige Integration in den Arbeitsalltag und die Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten notwendig, damit das Neue neben dem Alten bestehen kann.

Handlungsimpulse

Auftrag, Rollenklärung und Plan – die handwerkliche Seite von „Change“
Wenn ein Projekt von Macherinnen oder Machern erfolgreich umgesetzt wurde, fühlen sie sich in der Regel stark mit den Projektergebnissen verbunden. Die weitere Umsetzung und Implementierung liegen jedoch nicht immer in der Verantwortung und im faktischen Einflussbereich der Macherinnen oder Macher. Umso wichtiger ist die Frage, wer mit welchen Aufgaben für die weitere Nutzung oder für die Umsetzung der Projektergebnisse verantwortlich ist. Sind es Sie selbst, die Geschäftsführung, die Abteilungsleitung oder die Mitarbeitenden? Überlegen Sie, wer im Unternehmen welche Rolle und Verantwortung hat beziehungsweise übernehmen muss, damit die Nutzung oder Umsetzung der Ergebnisse Aussicht auf Erfolg hat. Diese Überlegungen sind vergleichbar mit einem Drehbuch, in dem einzelne Ereignisse mit den dafür notwendigen Personen und ihren Rollen aufeinander abgestimmt werden. Das Tool „Theatermetapher“ (in Anlehnung an Schmid, 2014) bietet hierfür Unterstützung. Es enthält weitere wichtige Planungselemente für komplexere Veränderungen. Bei der Umsetzung spielen häufig Führungskräfte eine zentrale Rolle, da sie den größten Einfluss auf den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden haben. Aber auch für die Mitarbeitenden können sich Veränderungen ergeben. Was genau sollen sie anders machen als bisher? Welche Unterstützung benötigen sie dabei?

Schließlich brauchen Sie noch Klarheit über Ihre eigene Rolle in diesem Prozess. Klären Sie dies mit der Geschäftsführung oder Ihrer Führungskraft. Welche Rolle beziehungsweise Verantwortung muss die Geschäftsführung übernehmen? Was ist Ihre Rolle bei der Umsetzung und welche Unterstützung brauchen Sie dafür?

„Culture eats strategy for breakfast“ – die unsichtbare Seite von „Change“
Dieser berühmte Satz „Culture eats strategy for breakfast“ von Peter Drucker besagt, dass die Unternehmensstrategie noch so gut geplant sein kann. Sie wird scheitern, wenn die Unternehmenskultur nicht berücksichtigt wird. Damit rückt er die Unternehmenskultur stärker in den Mittelpunkt. „Strategy“ steht in diesem Fall für Ihre Projektergebnisse und die handwerkliche Planung des „Change“. Trotz der besten Ergebnisse, der edelsten Absichten und der eindeutigsten Notwendigkeiten reiben sich viele Veränderungsvorhaben an der Kultur. Die Projektergebnisse zielen meist auf die Sachebene. Damit die Menschen aber bestmöglich mitmachen, braucht es neben dem Management auch den Blick auf die Emotionen, Interessen, Gewohnheiten und Bedürfnisse der Menschen. Zwei Ansatzpunkte helfen Ihnen dabei:

Gemeinsames Verständnis entwickeln:
Neben der Übergabe der Ergebnisse an die betroffenen Abteilungen und Mitarbeitenden muss die Basis für ein gemeinsames Verständnis der Veränderung geschaffen werden. In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die etwas bewegen wollen und gleichzeitig Menschen, die etwas bewahren wollen. Um nach und nach immer mehr „Skeptikerinnen und Skeptiker“ vom Nutzen des Projekts zu überzeugen, ist eine transparente Kommunikation wichtig. Es muss – am besten von den Verantwortlichen – aufgezeigt werden, welche Notwendigkeiten bestehen, was die Veränderung bringen und welche Auswirkungen sie auf einzelne Bereiche, Prozesse und Strukturen – also den Alltag der Menschen – haben kann. Hören Sie sich anschließend mögliche Einwände genau an, versuchen Sie eventuelle Blockaden zunächst zu verstehen. Hier ist Ihr Fingerspitzengefühl gefragt, um die Interessen zwischen dem Alten und dem Neuen auszubalancieren. Das Tool „Innovationsparadoxon“ hilft Ihnen dabei, die Dynamik zwischen bewahrenden und verändernden Kräften und Argumenten zu verstehen und zu bearbeiten.

Räume für Austausch und Kommunikation schaffen:
Sie können weder die Kultur noch die Emotionen und möglichen Einwände der Menschen kontrollieren. Aber Sie können Räume schaffen, in denen all dies seinen Platz findet. Diese Räume haben zwei Funktionen. Sie bieten den passenden Rahmen für alles, was die Mitarbeitenden beschäftigt. Denn nur was ausgesprochen wird, kann auch durch Sie bearbeitet werden. Hören Sie also genau hin. Das können praktische Anwendungsfragen sein, Gerechtigkeitsfragen, Unzufriedenheiten oder Gefühle, die zur Sprache kommen. Die zweite Funktion dieser Räume ist es, daraus praktische Konsequenzen zu entwickeln. Das heißt, wenn die Gefühle, Meinungen und Einstellungen geäußert werden, zu überlegen, was und wie Sie darauf reagieren können und wollen. Noch ein wichtiger Hinweis: Viele Gefühle oder auch Missgunst haben ihre Wurzeln in „übersehenen“ Sachfragen. Wenn Sie diese hinter den Emotionen und Meinungen finden, können Sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten darauf eingehen. Alles was sich zeigt, auch das, worauf Sie nicht eingehen können oder wofür es keine Spielräume gibt, sollten Sie klar benennen.

Arbeiten Sie dafür – am besten in Workshops – mit den Betroffenen auf der Sachebene (Was verändert sich konkret?) und geben Sie Raum für Bedenken, Stimmungen und Emotionen, aber eben auch für Sachargumente. Sie müssen nicht auf alles eingehen oder eine Antwort haben, aber hier kann besprochen werden, was oft unausgesprochen bleibt. Allein die Frage, was die Betroffenen konkret brauchen, um eine Veränderung mitzutragen, öffnet Türen und Chancen. Entscheidend ist, dass alle merken, dass Sie es ernst meinen mit Ihrem Interesse, aber auch mit den geplanten Veränderungen. Dies gelingt, wenn Sie die Menschen mit ihren Bedürfnissen, Sorgen, Zweifeln und (berechtigten) Einwänden sehen und auf das, was benötigt wird, bestmöglich eingehen. Verwechseln Sie das aber nicht mit dem Versuch, es allen recht machen zu wollen. Seien Sie offen dafür und suchen Sie nach Lösungen. Unser Tool „Learning Canvas“ bietet dafür eine mögliche Unterstützung.

TOOLS ZUM DOWNLOAD

Innovationsparadoxon
Vertreterinnen und Vertreter für „das Alte“ und „das Neue“ systematisch zusammenbringen, um Offenheit und Kreativität zu mobilisieren

Learning Canvas
Unterstützung in Veränderungen über die Bereiche Lernen, Verlernen und Identität

Theatermetapher
Komplexe Veränderungen in einfache Sprachmethapern übersetzen, um besser steuern zu können

www.rkw.link/toolspm6

REFLEXIONSBOX

1. Wer (welche Person, welche Abteilung) ist im Unternehmen für die Umsetzung der Projektergebnisse verantwortlich?
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2. Welche Rolle spielen Sie im Unternehmen bei der Umsetzung der Projektergebnisse?
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3. Gibt es Personen im Unternehmen, die noch informiert, überzeugt oder hinzugezogen werden müssen? Wenn ja, wer?
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4. Mit welchen Maßnahmen kann ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten bei der Umsetzung erreicht werden? Bis wann müsste welche Maßnahme umgesetzt werden?
   
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   ................................................................................................................................ bis wann ..................................................
    
5. Gibt es weitere Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um eine erfolgreiche Umsetzung der Projektergebnisse zu gewährleisten? Wenn ja, welche und bis wann?
   
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   ............................................................................................................................... bis wann ..................................................