Das unsichtbare Hindernis – Konflikte verstehen und nutzen
Konflikte sind ein unvermeidbarer Teil der Teamarbeit, mehr noch: Teams existieren, um komplexe Aufgaben und damit einhergehende Konflikte zu bewältigen. Als Ausdruck konkurrierender Antworten auf Spannungsverhältnisse innerhalb der Organisation sind Konflikte eine Chance, diese Spannungen sichtbar zu machen und produktive Lösungswege zu entwickeln. Diese Spannungsverhältnisse spiegeln über die menschlichen Unterschiede hinaus immer auch unterschiedliche Aufgaben, Rollen und Erwartungen wider, die Teams innerhalb einer Organisation zu erfüllen haben. Konflikte sind somit nicht einfach „Probleme“, die gelöst werden müssen, sondern geben Hinweise auf strukturelle und organisatorische Dynamiken, die das Team und die Organisation weiterbringen können, wenn sie verstanden und produktiv genutzt werden. So sind zwei zerstrittene Führungskräfte vielleicht – wie lange angenommen – gar nicht aus persönlichen Gründen getrennte Wege gegangen, sondern weil die Organisation aufgrund ungünstiger Restrukturierungen, häufiger Personalwechsel und einseitiger Priorisierungen es versäumt hat, gangbare Wege zwischen Innovation und Tagesgeschäft zu finden. Beide Führungskräfte hatten sich in der Folge für eine der beiden notwendigen Seiten verantwortlich gemacht, den zugrunde liegenden Konflikt dabei allerdings nicht produktiv thematisieren und auflösen können.
Es ist wichtig, zu verstehen, dass nicht alle Konflikte gelöst werden können oder sollten. Viele Konflikte sind jedoch Teil eines notwendigen Spannungsverhältnisses innerhalb der Organisation und können produktiv genutzt werden, um den Zusammenhalt und die Zielklarheit im Team zu stärken. Und auch dort, wo ein Konflikt als nicht zu lösen deklariert wird, entlastet das Bewusstsein darüber bereits und macht deutlich, worauf man sich im Falle des Falles einlassen müsste.
Selbstbeobachtung und Selbststeuerung: Der Schlüssel zur Konfliktkompetenz
Ein zentraler Schritt im Umgang mit Konflikten ist die Selbstbeobachtung. Wenn Teams beginnen, ihre konfliktären Zusammenhänge zu reflektieren und darüber zu sprechen, entwickeln sie bessere Voraussetzungen zur Selbststeuerung. Konflikte sind oft ein Spiegel dafür, wie gut ein Team die Spannungsverhältnisse der Organisation integriert und wie es auf organisatorische Herausforderungen reagiert. Indem das Team lernt, Konflikte wahrzunehmen und zu verstehen, baut es die Kompetenz auf, diese Spannungen gezielt zu nutzen, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Ziele der Organisation zu unterstützen.
„Conflict is the primary engine of creativity and innovation. People don’t learn by staring into a mirror; people learn by encountering difference.“ – Ronald A. Heifetz
Sach-, Sozial- und Zeitebene – wenn Optimierung nicht mehr ausreicht
Teams können ihre Wirksamkeit verbessern, wenn sie an klaren Zielen (Sachdimension), einer passenden Besetzung und Kommunikation (Sozialdimension) sowie einer sinnvollen Planung und Entwicklung (Zeitdimension) arbeiten. Konflikte treten aber auch in reiferen Gruppen auf und oft bleibt das Gefühl, dass es „irgendwo noch knirscht“. Dies liegt daran, dass Konflikte und ihre Lösungen nicht allein innerhalb dieser Dimensionen auftauchen. Sie spiegeln vielmehr die Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen den Dimensionen wider und zeigen auf, wo die bestehenden Verhältnisse anders und womöglich besser geregelt werden könnten.
Wenn Teams die Zusammenhänge zwischen ihrer sachlichen, sozialen und zeitlichen Situation reflektieren, entsteht eine neue Perspektive auf Konflikte, die es Teams ermöglichen, sich an wechselnde Anforderungen der Organisation anzupassen. Ein Konflikt in der Sachdimension kann beispielsweise darauf hinweisen, dass die soziale Dimension (wie das Team miteinander kommuniziert) oder die zeitliche Planung (was gelernt und beiseitegelassen wird) angepasst werden müssen, um den übergeordneten Zielen der Organisation besser gerecht zu werden.
Konflikte als Wachstumspotenzial für Organisationen
Diese Erkenntnisse gelten nicht nur für Teams, sondern auch für Organisationen als Ganzes. Organisationen bestehen aus einer Vielzahl an Kooperationsbezügen, die alle das Zusammenspiel aus „was“, „wer“ und „wann“ komponieren müssen. Wenn Organisationen lernen, diese Konflikte als Ausdruck ihrer internen Spannungsverhältnisse zu verstehen und zu analysieren, macht sie dies erst im engeren Sinne strategiefähig. Schließlich vermögen es nur Konflikte, unmittelbar die wesentlichen Spannungsfelder in der Organisation aufzudecken sowie mit dem gebotenen Biss und ausreichend informiert zwischen Wahrnehmungs- und Entscheidungsoptionen zu wählen.
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