Produktivität für kleine und mittelständische Unternehmen I

Kapitel: Arbeitsproduktivität verbessern – Mitarbeiter richtig einset...

Mitarbeiter sind eine wichtige Quelle für Produktivitätssteigerungen, denn sie kennen die in der Betriebspraxis verborgenen Potenziale, wie zum Beispiel unnötige Wartezeiten und Doppelarbeit, am besten. Gleichzeitig wird durch frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in Verbesserungsprozesse auch die Motivation gesteigert.

Ihre Mitarbeiter sind eine wertvolle, weil wertschöpfende Ressource Ihres Unternehmens. Und: Fachkräfte werden aufgrund des demografischen Wandels noch knapper. Eine höhere Arbeitsproduktivität kann auch Ihren Bedarf an weiteren Fachkräften reduzieren.

Zur Wertschöpfung tragen Ihre Mitarbeiter bei, wenn sie zur richtigen Zeit am richtigen (Arbeits-)Platz produktiv eingesetzt sind. Die vorhandenen Mitarbeiter den zu erfüllenden Arbeitsaufgaben quantitativ, qualitativ, zeitlich und räumlich so zuzuordnen, dass der bestmögliche betriebliche Nutzen unter Beachtung der Mitarbeiterinteressen erzielt werden kann, ist Kern der Funktionen "Personaleinsatz" und "Personaleinsatzplanung".

Ein guter Personaleinsatz verbessert nicht nur die Arbeitsproduktivität nachhaltig, sondern fördert – je nach Bereich und Funktion – auch andere Teilproduktivitäten. Permanente Arbeitskontakte und Abstimmungen zwischen Bereichsverantwortlichen und dem Personalleiter sind eine hilfreiche Praxis.

Neben dem Personaleinsatz sind es vor allem die Abläufe/Prozesse in Ihrem Unternehmen, deren Optimierung die Arbeitsproduktivität treibt. Ein Beispiel und Anlass für die Neugestaltung von Prozessen ist die Beobachtung von Wartezeiten der Mitarbeiter, die zu Produktivitätsverlusten führen. Der Prozessgestaltung stellen Sie eine sorgfältige Prozessanalyse voraus.

Wenn Sie die Arbeitsproduktivität verbessern, dann erhöhen Sie zugleich folgende Teilproduktivitäten:

Abbildung 9: Produktivitätswirkungen der Optimierung von Personaleinsatz und AblaufgestaltungRKW Kompetenzzentrum)

Mitarbeiterorientiertes Management

Weil es schwieriger wird, geeignete Fachkräfte zu finden, ist es wichtig, auf eine gute Reputation als Arbeitgeber zu achten, um für externe Bewerber attraktiv zu bleiben. Andererseits können Sie Ihre Fachkräfte langfristig binden, zum Beispiel durch Ausund Weiterbildung, Personalentwicklung, individuelle und flexible Arbeitszeiten, Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Kurz: Nutzen Sie auch das personalwirtschaftliche Instrumentarium, um die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens dauerhaft zu sichern und weiterzuentwickeln.

Die Verbesserung der Arbeitsproduktivität verlangt anforderungs- und qualifikationsgerechte, motivierende und die Gesundheit erhaltende Arbeitsbedingungen. Als Unternehmer oder Führungskraft sollten Sie auch die Arbeitsbedingungen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig überprüfen und systematisch verbessern. Die personalwirtschaftlichen Qualifizierungsund Beratungsleistungen von Weiterbildungsanbietern, Beratungsunternehmen, Berufsgenossenschaften u.Ä. können Ihnen hierbei helfen. 

Leistungsfähigkeit und -bereitschaft fördern

Die von den Mitarbeitern zu erbringende Arbeitsleistung setzt als Grundlage eine entsprechende Leistungsfähigkeit und -bereitschaft voraus. Mit den folgenden Maßnahmen steigern Sie die Arbeitsproduktivität (s. Nebl, Produktivitätsmanagement, S. 145–160): 

  • Durch geeignete Personalbeschaffungsmaßnahmen können Sie sicherstellen, dass Sie Ihren Bedarf an qualifiziertem Personal auch in Zeiten knapper Fachkräfte decken können.
  • Die Personalentwicklung ermittelt den qualitativen Personalbedarf und trägt durch Qualifizierungsmaßnahmen unterschiedlichster Form dazu bei, die Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter zu fördern und auszuschöpfen. Als Folge von technisch-organisatorischen Entwicklungen oder bei einer grundlegenden Veränderung des Geschäftsmodells verändern sich Arbeitsinhalte, Arbeitsmethoden und Arbeitsabläufe. Berücksichtigen Sie solche Entwicklungen und Veränderungen im Rahmen einer längerfristigen Personalentwicklung.
  • Maßnahmen der Arbeitsorganisation und -gestaltung zur menschengerechten Gestaltung der Arbeitsumgebung (Hygiene, Arbeitssicherheit, Lärmdämmung, Belüftung, Klimatisierung usw.) schaffen die Voraussetzung für die Leistungserbringung der Mitarbeiter.

Dabei spielt auch die ergonomische Bewertung von Arbeitstätigkeiten eine wichtige Rolle, sie dient dem langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit, indem sie Ursachen leistungsmindernder Belastungen erfasst und beseitigt (s. Baszenski, Methodensammlung). Die Anwendung ergonomischer Kriterien erfordert tiefere Fachkenntnisse.

Als Grundlage für die ergonomische Beurteilung von Arbeitsbedingungen hat sich ein stufenweises Vorgehen bewährt. Beispielsweise lässt sich ein stufenweises Vorgehen nach folgenden Kriterien und Fragen empfehlen (www.ergonassist.de/Ergonomie_Einfuehrung_K.htm):

Ergonomische Beurteilung von Arbeitsbedingungen

  1. Stufe – Kriterien: Ausführbarkeit und Gefährdung Ergonomische Fragestellung: Ist die Arbeit ausführbar und gefährdungsarm?
  2. Stufe – Kriterien: Ermüdung und Erträglichkeit Ergonomische Fragestellung: Ist die Ausführung ermüdungsarm und deshalb auch bei täglicher Wiederholung auf Dauer erträglich?
  3. Stufe – Kriterien: Arbeitsproduktivität und Qualität Ergonomische Fragestellung: Welches Arbeitsergebnis kann vom Menschen fehlerfrei erbracht werden?
  4. Stufe – Kriterien: Regelungen zum Arbeitsund Gesundheitsschutz Ergonomische Fragestellung: Sind Verordnungen des staatlichen Arbeitsschutzes und sonstige zutreffende Regeln beachtet worden?
  5. Stufe – Kriterien: Zumutbarkeit und Zufriedenheit Ergonomische Fragestellung: Sind die Bedingungen der Arbeit dem Menschen zumutbar und stellt ihn seine Arbeit zufrieden?

Personaleinsatzplanung

Unter Personaleinsatz „wird die Zuordnung der einer Unternehmung zur Verfügung stehenden Mitarbeiter auf die zu besetzenden Stellen (Arbeitsplätze) nach qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Kriterien verstanden. Als Informationsgrundlage sind die genauen stellenbezogenen Anforderungen […] zu ermitteln, die dann den Fähigkeiten […] der in Frage kommenden Mitarbeiter gegenübergestellt werden können. Um auch den sozialen und persönlichen Belangen der Mitarbeiter Rechnung zu tragen, sollte der Anforderungs-Fähigkeits-Vergleich durch eine Ermittlung der Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter […] ergänzt werden.“(www.wirtschaftslexikon24. net/d/personaleinsatz-personalzuordnung/personaleinsatz-personalzuordnung.htm)

Um das durch die Arbeitsaufgaben – letztlich durch das Produktionsprogramm – bestimmte Anforderungsprofil mit den Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter quantitativ und qualitativ in Übereinstimmung zu bringen,

  • nehmen Sie eine exakte Bedarfsbestimmung vor,
  • wählen Sie die Mitarbeiter passend zur Arbeitsaufgabe aus,
  • qualifizieren Sie die Mitarbeiter, so zum Beispiel für Mehrmaschinenbedienung und Beteiligung am betrieblichen Vorschlagswesen,
  • planen Sie realistische Vorgabezeiten,
  • planen Sie angemessene Erholzeiten ein,
  • nehmen Sie einen Ausgleich zwischen Personalkapazitätsbedarf und -angebot vor.

Ein einfaches Hilfsmittel wie die Qualifikationsmatrix stellt die für einen Arbeitsplatz oder einen Unternehmensbereich erforderlichen (Qualifikations-)Anforderungen den verfügbaren Qualifikationen der Mitarbeiter und ihren Charakteristika gegenüber (zum Beispiel individuelle Arbeitszeitregelung, körperliche und psychische Belastbarkeit).

Abläufe gut gestalten

Durch Optimierung von Einzelfunktionen können Sie Qualität und Produktivität verbessern. Dabei besteht immer die Gefahr, dass der Gesamtzusammenhang der betrieblichen Funktionen in den Hintergrund tritt. „Um ein Unternehmen jedoch in seiner Gesamtheit zu stärken und vorhandene Schnittstellen abzubauen, ist eine Fokussierung auf die Prozesse des Unternehmens notwendig.“ (Becker, Kugeler und Rosemann, Prozessmanagement, S. 5). Vereinfacht dargestellt unterscheiden wir die Prozessanalyse und die Prozessgestaltung als Bestandteile des Prozessmanagements.

Ein Prozess ist ein Bündel von Aktivitäten, die Inputs unter Einsatz bestimmter Mittel in Ergebnisse transformieren. Im engeren Sinne des Prozessmanagements sind Prozesse Aktivitäten, die für den Kunden Wert erzeugen. Das heißt, im Prozessmanagement geht es darum, wertschöpfende Prozesse zu stärken und nichtwertschöpfende Prozesse nach Möglichkeit zu eliminieren. Die Transformation eines funktions- zu einem prozessorientierten Unternehmen ist selbst ein Prozess, der Zeit benötigt.

Prozessorientierung erfordert eine Änderung der alltäglichen Verhaltensweisen im Betrieb. Um Prozessanalyse und Prozessgestaltung durchzuführen, bedarf es eines strukturierten Verfahrens (Strohhecker und Gerberich, Geschäftsprozesse, geben zahlreiche Verfahrenshinweise):

  • Sie erstellen ein „Prozessbild“, das heißt, Sie identifizieren und benennen Ihre Geschäftsprozesse.
  • Zur Messung der Prozessleistung entwickeln Sie geeignete Instrumente.
  • Sie analysieren und verbessern Ihre Schlüsselprozesse (Prozesse von besonderer strategischer Bedeutung).
  • Sie passen Organisation und Strukturen an.
  • Das Prozessdenken und die Bedeutung von Prozessen verankern Sie in den Köpfen aller Mitarbeitenden.
  • Im Rahmen des Prozessmanagements analysieren und verbessern Sie Ihre Prozesse kontinuierlich.

Mit einer Prozessanalyse erfassen Sie die aktuellen Prozesse der Auftragsrealisierung. Sie können dazu zum Beispiel die sechsstufige REFA-Planungssystematik anwenden (als knappen Überblick und Quelle der beiden folgenden Übersichten s. die Standard-Methodenbeschreibung „Prozessanalyse“ bei Baszenski, Methodensammlung). In der Analyse sind verschiedene Einflussfaktoren zu unterscheiden:

Abbildung 10: Einflussgrößen der ProzessgestaltungRKW Kompetenzzentrum)

Typische Befunde von Ablauf- oder Prozessanalysen sind Wartezeiten für Maschinen, Material und Mitarbeiter, wodurch Produktivitätsverluste aufgrund von schlechter Nutzung, Kapazitätsverlusten, Qualitätsrisiken und hohen Beständen entstehen.

Die Prozessgestaltung orientieren Sie an den Zielen Ihres Unternehmens. Die folgende Übersicht zeigt generelle Möglichkeiten, wie Sie Ihre betrieblichen Prozesse neu gestalten können.

Abbildung 11: Prinzipien der ProzessgestaltungRKW Kompetenzzentrum)