Praxismaterialien 4 - Personalmanagement im Zeitdilemma

Manche Unternehmen merken erst dann, dass eine Stelle neu zu besetzen ist, wenn der Platz wirklich leer ist: sei es, dass durch neue Aufträge oder Tätigkeitsfelder neue Aufgaben entstehen, oder sei es, dass die Nachfolge eines älteren Mitarbeiters eigentlich schon lange auf der Tagesordnung steht. Dass dies auch anders geht, zeigen gute Modelle und Erfahrungen aus dem Mittelstand.

So gibt es in einem mittelständischen Autohaus in Baden-Württemberg langfristige Entwicklungspläne für die Mitarbeiter. Es gehen z. B. jedes Jahr mehrere Auszubildende in unterschiedlichen Berufen an den Start. Da wird von Anfang an konsequent darüber gesprochen, wohin die Reise gehen soll. Sowohl für kaufmännische als auch für technische Auszubildende wird an einem speziell hierfür ausgerichteten Praxistag über Neigungen und Fähigkeiten der Bewerber gesprochen, und es darf auch ausprobiert werden. Damit gibt es bereits zu Beginn eine erste Idee über die möglichen späteren Einsatzbereiche und Optionen.

Am Beispiel des Ausbildungsberufes Automobilkaufmann bedeutet dies, dass schon zu Beginn Weichen gestellt werden können. Eignet sich der Bewerber mehr für den Verkauf bzw. Kundenkontakt oder eher für Bürotätigkeiten, wie z. B. Disposition oder Buchhaltung? Im Laufe der Ausbildung zeigt sich dann, über praktische Aufgaben in den unterschiedlichen Abteilungen, welche Richtung wirklich passt. Häufig führt der Weg des Automobilkaufmanns in den Verkauf. Um hier eine Entwicklung zu ermöglichen und Fragen zu klären, gibt es neben regelmäßigen Mitarbeitergesprächen in diesem Unternehmen die Möglichkeit, kurz vor dem Ausbildungsende noch mal einen Check in Form eines Development Centers zu durchlaufen.

Wird die bisherige Richtung, z. B. in den Verkauf, bestätigt, wird der "Jungkaufmann" dann entweder als Verkaufsassistent oder ggf. auch schon als Juniorverkäufer eingesetzt. Entsprechende Weiterbildungen des Herstellers unterstützen die Entwicklung. Zeitlich sind dann seit der Einstellung bereits zweieinhalb bis drei Jahre vergangen und die erste Position im Verkauf wird der ehemalige Auszubildende ebenfalls mindestens zweieinhalb Jahre innehaben. Bis er z. B. den Kundenstamm eines "alten Hasen" als dessen Nachfolger übernimmt, sind leicht fünf Jahre vergangen. Das kann man planen!

In diesem Autohaus geht man dann noch weiter und behält die regelmäßigen Entwicklungsgespräche bei. Denn so kann geklärt werden, welche Ambitionen, Fähigkeiten und Wünsche vorhanden sind und sich vielleicht auch verändert haben, um sie mit der Unternehmensentwicklung in Einklang zu bringen. Die Pläne des Unternehmens beinhalten sowohl die strategische Ausrichtung des Unternehmens inkl. möglicher Erweiterungen als auch Fluktuationsraten und Altersaustritte. So haben das Unternehmen auf der einen Seite und die Mitarbeiter auf der anderen Seite ein relativ klares Bild für die Zukunft. Wenn wir hier wieder an unseren Auszubildenden denken, der nach seiner Ausbildung zum Automobilkaufmann die Vertriebslaufbahn eingeschlagen hat, so wären folgende nächste Schritte denkbar: die Zertifizierung zum geprüften Automobilverkäufer, dann eine Weiterbildung und der Einsatz im Großkundengeschäft, ggf. die Übernahme einer Markenverantwortung bis hin zum Verkaufsleiter – eine langfristige Planung, die durchaus 10 bis 15 Jahre umfassen kann.

Unnötig zu sagen, dass dieses Unternehmen wenig Schwierigkeiten hat, neue oder frei werdende Positionen im Haus zu besetzen. Dies bedeutet: Langfristige und strategisch orientierte Planung verhindert kurzfristige operative Hektik bei der Suche nach neuen Mitarbeitern und hilft, interne Potenziale auszuschöpfen.

Praktische Hilfsmittel zur Umsetzung von Mitarbeitergesprächen finden sich in unseren Praxismaterialien 1 "Mitarbeiterbindung und Leistungsfähigkeit". Wie die folgende Abbildung zeigt, sind in den hier vorgestellten Vorgehensweisen auch Gedanken zur Dokumentation der Möglichkeiten für die Mitarbeiterentwicklung enthalten.

Wer nicht gerne mit viel Papier arbeitet, für den bietet sich auch der Einsatz einer Karteikarte – sei es virtuell oder als kleine "Pappkarte" – wie in folgendem Beispiel an.