Innovationsprozesse, Wegweiser von der Idee zum Produkt

Veröffentlicht: 17.11.2016

Projekt: Innovationsmanagement

Zusammenfassung: Wie wird aus einer Idee eine Innovation? Ein wichtiger Faktor ist ein effizienter und effektiver Innovationsprozess, der für alle Beteiligten klar nachvollziehbar den Weg festlegt, auf dem das Vorhaben vorangetrieben werden soll.

Der systematische Innovationsprozess

Ein systematischer Innovationsprozess legt für alle Beteiligten nachvollziehrbar den Weg fest, auf dem ein Innovationsvorhaben vorangetrieben werden soll. Damit macht er klar, welche Aufgaben von wem in welcher Reihenfolge zu erledigen sind, wer dafür verantwortlich ist und wer entscheidet, wann es wie weitergeht.

In den Unternehmen aber auch in der Wissenschaft existiert inzwischen eine kaum überschaubare Anzahl unterschiedlicher Prozessmodelle. Meist beinhalten sie typische Aufgaben wie Ideengewinnung, Bewertung und Auswahl, Entwicklung und Markteinführung. Im Detail unterscheiden sie sich aber deutlich. Während manche recht grob bleiben, gehen andere wiederum sehr stark ins Detail. Einige legen einen besonderen Fokus auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses, während andere die Umsetzungsphase in den Mittelpunkt rücken. Die meisten folgen einem linearen Verlauf, während andere einen stärkeren iterativen Charakter hervorheben, um nur einige Unterschiede zu nennen.    

Stage-Gate-Prozess

Großer Beliebtheit erfreut sich, man könnte sagen immer noch, der sogenannte "Stage-Gate-Prozess" des amerikanischen Wissenschaftlers Robert G. Cooper. Das Modell wurde im Unternehmensalltag verbessert und liegt nun bereits in der "dritten Generation" vor. Die grundlegende Idee ist jedoch erhalten geblieben:

Der Innovationsprozess wird von der Entwicklung der ersten Ideen bis zur Markteinführung in aufeinander aufbauende Arbeitsabschnitte, die sogenannten Stages bzw. Stufen, eingeteilt. Mit jeder Stufe wird das Projekt konkreter aber auch kostenintensiver. Am Ende einer jeden Stufe folgen Qualitätskontrollpunkte, die sogenannten Gates, an denen über das weitere Vorgehen oder den Projektabbruch entschieden wird.

Ein solches diszipliniertes Vorgehen bietet zahlreiche Vorteile:

(1) Alle Arbeitsschritte lassen sich visualisieren und in strukturierter Weise abarbeiten.

(2) Alle wichtigen Aufgaben müssen erledigt werden.

(3) Das Risiko eines (späten und damit teuren) Scheiterns wird reduziert.

(4) Die begrenzten Ressourcen werden auf die besten Innovationsvorhaben konzentriert.

Die Stages

In neueren Varianten werden sechs aufeinander folgende Stufen bzw. fünf Stufen und eine Vorphase unterschieden, welche die abteilungsübergreifenden Projektteams gemeinsam nacheinander durchlaufen müssen:

(1) Ideengenerierung und Entdeckung

(2) Voranalyse

(3) Machbarkeitsstudie und Erarbeitung eines Business Cases

(4) Entwicklung

(5) Testen und Prüfen

(6) Markteinführung

Die Gates

Am Ende einer jeden Stufe müssen bestimmte Zielvorgaben erreicht worden sein und die erforderlichen Informationen vorliegen, damit das Projekt fortgeführt werden kann. An den Gates überprüfen erfahrene Führungskräfte aus der Geschäftsleitung oder dem mittleren Management die Teilergebnisse der Projektgruppe. Auf dieser Grundlage entscheiden sie, ob das Projekt auf die nächste Stufe gelangt, ob Ergebnisse aus der vorherigen Stufe nachgearbeitet werden müssen oder ob das Projekt sogar "zu den Akten gelegt wird":

(1) Ideenauswahl
(2) Analysefreigabe
(3) Projektfreigabe
(4) Produktfreigabe
(5) Marktfreigabe

Im Idealfall legt das Projektteam parallel zu den erzielten Ergebnissen einen Aktionsplan für die nächste Stufe zur Bewilligung vor. Bei einer positiven Entscheidung werden die Aufgaben für die nächste Stufe und die Zielvorgaben für den nächsten Kontrollpunkt im Detail festgelegt. Am Ende ist eine Evaluation der Projekte und des Projekterfolges vorgesehen, um aus den Erfahrungen zu lernen und das Projektteam an den tatsächlichen Ergebnissen zu messen.

Die dritte Generation

Der Stage-Gate-Prozess wurde und wird häufig für seine starre Struktur kritisiert. Im Laufe seiner Nutzung wurde er jedoch kontinuierlich weiterentwickelt und an den Unternehmensalltag angepasst. Die derzeit dritte Generation versucht mehr Flexibilität und Effizienz im Entwicklungsprozess zu ermöglichen. 

Flexibilisierung: Frei nach dem Motto "process follows Project" lässt sich das Phasenmodell nun an das jeweilige Innovationsvorhaben und Unternehmen anpassen. Denn eine Neuproduktentwicklung benötigt einen anderen Ablauf als eine Produktanpassung, ganz zu schweigen von Technologie- oder Vorentwicklung. Je unklarer die Anforderungen und je riskanter das Innovationsvorhaben, desto mehr Stufen und Kontrollpunkte sind sinnvoll, um die Risiken zu kontrollieren. Gleichzeitig gilt: So wenig Aufgaben und Stufen wie möglich, aber so viel wie nötig, um einer unnötigen Bürokratisierung vorzubeugen.

Parallelisierung: Die parallele Erledigung unterschiedlicher Aufgaben innerhalb und über Stufengrenzen hinweg soll für mehr Effizienz und einer kürzeren time-to-market sorgen. Mindestens ebenso wichtig: Die parallele und gekoppelte Planung von Produkt, Produktion und Markteinführung.

Agilität: Je unklarer die Anforderungen und je größer die Innovationshöhe, desto stärker sind Innovationsprozesse von Unsicherheiten, Lernprozessen und sich anpassenden oder gar wechselnden Anforderungen gekennzeichnet. Iterationen, das heißt Lern- oder Anpassungsschleifen helfen, sich an die Lösung anzunähern. Neue Impulse kommen zudem aus der Softwareentwicklung. Methoden des agilen Projektmanagements wie zum Beispiel "SCRUM" oder "Spiral Development" werden vor allem für die erfolgreiche Realisierung komplexer, kaum vorausplanbarer Innovationsvorhaben diskutiert.

Mehr zum Thema erfahren Sie in unsere Faktenblättern aus der Strategiemappe "Innovation managen".