Geschäftsmodell-Innovationen im Mittelstand

Aus dem RKW Magazin 1/2017

Veröffentlicht: 14.08.2017

Zusammenfassung: Vom ungewissen Weg zu neuen Ufern - Das ist unsere Mission: Wir begleiten Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen in Veränderungsprozessen. Ein Beitrag über eine RKW-Methode zur (Weiter)Entwicklung von Geschäftsmodellen.

Wir begleiten Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen in Veränderungsprozessen. Oder präziser formuliert: bei der (Weiter-)Entwicklung ihrer Geschäftsmodelle in einer Zeit, die womöglich stärker von Diskontinuitäten und Disruptionen geprägt ist als jemals zuvor. Das Thema Digitalisierung scheint auf.

Dass wir die Ebene des Geschäftsmodells (und nicht etwa Strategieentwicklung, Reengineering oder Innovationsmanagement) gewählt haben, ist nicht zufällig, denn: Dass Ikea im Handel von Möbeln die gesamte Branche aufgemischt hat, liegt sicher nicht an der Idee alleine, dass die Kunden selbst Hand anlegen dürfen (oder müssen). Und dass es Nespresso gelungen ist, Kaffee zu einem Preis von mehr als 80 Euro für ein Kilo zu verkaufen, liegt auch nicht an der Idee alleine, ihn in Kapseln zu verpacken (oder an der hohen Produktivität, einem besonderen Ertragsmodell oder herausragenden Vertriebswegen). Das gesamte Geschäftsmodell, also die „Bauteile“ des Geschäfts und ihr (besonderes) Zusammenspiel entscheiden über den Wettbewerb um den Kunden.

Von denen, die die Karte mit der Welt verwechseln

Zum Thema Geschäftsmodell-Innovationen finden sich bereits viele gute Ideen und Ansätze. Eines ist allen gemein: Aus der unendlichen Fülle an Ansatzpunkten greifen sie einige heraus und orientieren den Prozess daran; ohne eine solche Komplexitätsreduktion wären ein sinnvolles Arbeiten und die Entwicklung einer Orientierung schlichtweg nicht möglich.

Für die Positionierung eines neuen Ansatzes zuträglich, für die Anwendung abträglich: Das Besondere am neuen Ansatz wird betont, indem etwas anderes in den Hintergrund gerät. Sei es, dass man das kreative Moment fokussiert oder besonders analytisch vorgeht; sei es, dass ein einziges Tool für den gesamten Prozess ausreicht, dass man konsequent vom Markt oder eben den eigenen (Kern-)Kompetenzen ausgeht – nur wenige Ansätze kommen ohne eine solche Festlegung aus. Es entstehen vermeintlich einfache Methoden.

Auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen ist uns hingegen wichtig, Kompliziertheit nicht mit Komplexität zu verwechseln. Für uns zählt natürlich, dass der Prozess pragmatisch und mittelstandstauglich ist, dass mit möglichst geringem Aufwand am Ende ein sinnvolles Ergebnis für das anwendende Unternehmen steht. Aber wir sehen auch, dass die Aufgabe komplex ist und die Lösung nicht in der Entscheidung für das eine (z.B. Kreativität) oder das andere (z.B. Analytik) liegt, sondern darin, alles an seinem Platz und in einem sinnvollen Zusammenhang zu betrachten – so wenig wie möglich, so viel wie nötig. Wenn man es plakativ mag: Das Besondere unseres Ansatzes besteht darin, dass es nichts Besonderes daran gibt. Wie alle anderen auch unterscheiden wir, lassen dabei jedoch keine Seite der Unterscheidung im Nebel.

Vermeintliche Weggabelungen auf dem Weg zum neuen Geschäftsmodell

1. Neue Horizonte oder Anpassung des Bestehenden?
Wir finden in der Welt der Geschäftsmodell- und Strategieentwicklungsansätze solche, die den Schwerpunkt bei der Analyse des Bestehenden sehen. Damit geht das Risiko einher, dass der Blick beim Alten verweilt und grundsätzlich neue Wege aus dem Blick geraten. Umgekehrt ist es dort, wo (in der Regel mit kreativen Methoden) der Blick in neue Horizonte schweift. Wiederum entsteht ein Risiko: Das Bestehende wird nicht ausreichend berücksichtigt (und gewürdigt), neue Ideen mögen gut klingen und für sich genommen sinnvoll sein, finden ihren Weg vom Horizont ins Machbare aber nicht, weil die Voraussetzungen dafür fehlen. Wir betrachten das Bestehende, das vorerst nicht detailliert analysiert, wohl aber in den wesentlichen Grundzügen bestimmt wird, hingegen als eine Option von mehreren. Sie muss sich wie jede andere Idee behaupten und strengen Tests aussetzen.

2. Markt- oder Kompetenzorientierung?
Schwer hat es der, der sich entscheiden muss: „Denke Dein Geschäft konsequent vom Kunden!“ oder „Gehe konsequent von Deinen Stärken aus!“. Die meisten können intuitiv beiden Sätzen zustimmen, auch wenn das eine das andere ausschließt. Unser Ansatz stellt vor allem die Konsequenz in Frage und löst das „entweder – oder“ auf, indem die Passung zwischen Kundenvorteil und (Kern-)Kompetenzen den Ausgangspunkt bildet.

3. Basiswerkzeug oder Toolbox?
Gerne vergessen und trotzdem richtig: Der Nutzen eines Werkzeugs hängt vom Kontext ab. Wer nun den Prozess rund um ein Instrument gestaltet, stellt die Passung sicher, ergibt sich aber den Grenzen eines Werkzeugs, wie etwa im Falle des Business Model Canvas. Es kann nur das bearbeitet werden, was sich auch sinnvoll mit diesem Werkzeug abbilden lässt. In die andere Richtung laufen die Toolboxen, die man zum Thema Strategie- und Geschäftsmodellentwicklung finden kann. Dort finden sich für jede denkbare Anwendung die richtigen Werkzeuge, die Suche nach der passenden Methode bleibt dann dem Anwender selbst überlassen. Daher nutzen wir ein einheitliches Vorgehensmodell und schlagen aus der minimalen Anzahl das jeweils passende Tool für den jeweiligen Prozessschritt vor.

4. Kreativität oder Planung?
Wenn wir Ihnen sagen: „Seien Sie jetzt bitte mal kreativ!“, bringt das womöglich einiges, aber kaum eine Steigerung Ihrer Kreativität. Genauso wenig lassen sich Innovationen verordnen oder im engeren Sinne steuern. Nimmt man die Unmengen an guten Ideen in Unternehmen hinzu, die ungenutzt bleiben, dürfte klar sein: Weder Kreativität noch Planung alleine reichen aus, um auf einem Markt mit einem innovativen Geschäftsmodell zu punkten (oder ihn womöglich durcheinanderzuwirbeln). Daher tun wir auch in diesem Fall das eine ohne das andere zu lassen und trennen kreative und analytischplanerische Abschnitte voneinander.

Unsere Route zum neuen Geschäftsmodell

Einen groben Überblick über unseren Ansatz zur Geschäftsmodellentwicklung finden Sie in der Abbildung.Wir folgen dabei zur Orientierung den gängigen Unterscheidungen zwischen Gestern und Heute, sowie zwischen Innen und Außen (in Bezug auf das Unternehmen). Vermutlich werden beim Lesen Fragen entstehen, die wir Ihnen gerne persönlich beantworten. Für eine begrenzte  Anzahl an Unternehmen können wir kostenfreie Pilotierungen anbieten. Mehr Informationen auf: www.erfolgreich-digitalisieren.de

Geschäftsmodell-Innovationen mit der RKW-Methode, Ablauf

Dieser Beitrag ist dem RKW Magazin 1/2017 entnommen. Gern können Sie weitere Beiträge in der PDF lesen, oder bestellen Sie sich gleich eine Printausgabe:

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