Wie Unternehmen/r in ihre Zukunft kommen – oder auch nicht?

Dr. Joachim Grabow

Dr. Joachim Grabow

Veröffentlicht: 07.09.2017

Projekt: WeDigi

Zusammenfassung: Dies ist ein Beitrag von Dr. Hans-Joachim Grabow für unseren Management-Brief "Chefsachen". Thema der Ausgabe 1_2017 ist: Veränderungen in Unternehmen gestalten - Worauf kommt es grundsätzlich an?

Dr. Hans-Joachim Grabow ist Partner in der Struktur Management Partner GmbH | Dipl.-Kaufmann | M.Sc.| EMCCC (Insead) | geb. 1961 | Konzeption und Management in Umbruch(Turnaround-, Restrukturierungs-, Wachstums-)situationen im gehobenen Mittelstand | Fokus: Strategie-, Umsetzungs- und Changemanagementprozesse | Erfahrung: Bei SMP seit 1993, 24 Jahre Erfahrung in diversen Unternehmens- und Branchenkontexten | Mitautor des Buches „Turnaroundmanagement in der Praxis“, Campus 5. Auflage sowie weitere Publikationen zum Thema Turnaround und Changemanagement

Die Frage lautet nicht, ob man sich wandeln oder neu erfnden muss, sondern wann.

In der digitalen VolatilitätUnsicherheitKomplexitätAmbiguität-Welt müssen Unternehmen und ihre Führungskräfte lernen, ihre Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit laufend zu erhöhen. Fragen Sie sich: Wie haben Sie als Konsument noch vor fünf Jahren Bücher, Reisen und Bekleidung gekauft oder gebucht? Bezogen auf Ihr Unternehmen: Was hat sich in den vergangenen Jahren in Ihrem Marktumfeld verändert und wie haben Sie Ihr Geschäftsmodell auf diese Herausforderungen eingestellt? Treibt Sie möglicherweise eine Unruhe oder ein Bauchgefühl, dass Sie etwas verändern müssen, um morgen noch im Geschäft zu sein? Dann liegen Sie wahrscheinlich genau richtig. Dies gilt gerade für Unternehmen, deren Bilanz heute noch goldumrandet ist.

Wir haben oft festgestellt, dass Krisenoder Sanierungssituationen Folge verspäteter Anpassungen sind und somit vermeidbar gewesen wären. Sobald Unternehmen aber in eine Krise geraten, verringert sich ihr Handlungsspielraum und die Wahrscheinlichkeit, erfolgreich in die Zukunft zu kommen.

Wir schlagen ein einfaches, in der Praxis bewährtes Vier-Phasen-Modell für den aktiven Wandel oder die Erneuerung Ihres Unternehmens vor, um den Wandel konkret zu bearbeiten.

Vier-Phasen-Modell für Unternehmenswandel

(© Dr. Hans-Joachim Grabow - Privat/Non-kommerziell)

 

Sich öffnen und den Status quo in Frage stellen.
Dies ist die erste und schwierigste Phase im Wandlungsprozess, denn in jeder Organisation gibt es starke Kräfte, die auf Stabilität setzen, Neuem gegenüber skeptisch sind und somit Veränderungen blockieren. Veränderungen beginnen jedoch mit dem "Mindset" (den "Einstellungen") von einzelnen Personen. Aber was kann dazu beitragen, sich zu öffnen und alte, bislang vermeintlich erfolgreiche Denk- und Handlungsmuster sowie Strategien infrage zu stellen? Befragen Sie beispielsweise systematisch Ihre Mitarbeiter, inklusive Ihrer jungen Talente, Banker, Wirtschaftsprüfer oder Ihre anspruchsvollsten Kunden. Analysieren Sie Ihre Wettbewerber und lesen Sie (ob im Internet oder in der Fachliteratur). Und hören Sie auf Ihren Bauch: Gehen Sie Gedanken und Aussagen nach, wie "man könnte, man sollte, man müsste …". Hierzu gehört auch eine kritische Bestandsaufnahme der fnanziellen Spielräume Ihres Unternehmens.

Im zweiten Schritt geht es darum, das "Wohin" zu erfinden, zu designen, zu
bewerten und zu entscheiden.
Kernaufgabe ist es, aus den Ideen aus der ersten Phase konkrete und in sich schlüssige Ziele und Maßnahmen für die Veränderung des Geschäftsmodells zu kreieren, quantitativ zu bewerten und letztendlich darüber zu entscheiden, welche dieser Ziele angestrebt werden sollen. Vergessen Sie nicht, Ziele und Maßnahmen in Euro zu bewerten und mit Risikoabschlägen zu versehen. Idealerweise bzw. notwendigerweise "vergemeinschaften" Sie diese Führungsaufgabe mit Ihrem Managementteam.

Das "Wie", also den Weg der Umsetzung zu planen und zu organisieren,
darum geht es in der dritten Phase. Das Patriarchenmotto „es soll und es
wird“ reicht nicht! Unserer Erfahrung zufolge können Sie über das "Warum", "Wohin" und "Wie" gar nicht oft genug mit Ihrer Mannschaft sprechen. Im Kern geht es in dieser Phase darum, klare Aufgaben, Ziele, Verantwortlichkeiten und Deadlines zu vereinbaren. Dies schafft wichtige Voraussetzungen, dass die Veränderung von der "Mannschaft" getragen und klar bearbeitbar wird.

"Flexibel / agil / steuernd erreichen, was erreicht werden will", beschreibt die vierte Phase des Veränderungsmodells. Hier wird es zäh: Es beginnt die eigentliche Umsetzung. Diese Phase nimmt mit einem halben bis eineinhalb Jahren die meiste Zeit in Anspruch. Hier gilt sinngemäß der Spruch von Edison, dem zu Folge das Ergebnis nur zu 1 Prozent aus der Idee (Strategie) und zu 99 Prozent aus Transpiration (Schweiß in der Umsetzung) besteht. Dies bedeutet, dass Sie konsequent die Umsetzung vorantreiben, vor allem nicht nachlassen dürfen, natürliche Rückschläge meistern, aber auch, dass die Umsetzungsbegleitung ein laufendes Topthema der Managementagenda sein muss. Unserer Erfahrung nach ist es sinnvoll und notwendig, die Projektmaßnahmen/-umsetzung im Drei- oder VierWochen-Rhythmus im Rahmen von Managementmeetings zu monitoren und zu steuern.

Fangen Sie an! "Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben" (der Markt). Warten Sie nicht auf den Zufall, der Ihr Unternehmen in die richtige Richtung führt. Der Wandel beginnt bei Ihnen, ob Sie wollen oder nicht. Wie es so schön heißt, trifft der Zufall oder die Chance nur den vorbereiteten Geist. Naive Hoffnung, nach dem Motto "es wird schon werden" war schon immer der Tod des Kaufmanns. Das gilt umso mehr in den Zeiten des digitalen Wandels, in denen  (organisatorische) Wandlungsfähigkeit zunehmend ein elementares Asset für das Überleben von Unternehmen wird. In die Zukunft zu kommen bedeutet nämlich, achtsam und im Wandel zu sein.

Dieser Beitrag ist als ausführlicher Aufsatz hier abrufar. Das Vier-Phasen-Modell wird dort ausführlich erläutert, mit hilfreichen Tools und Literaturangaben hinterlegt.

Zum ausführlichen Aufsatz