Befragung Gründungsnetzwerke | Teil 2: Zielsetzungen und Erfolgsmessung

Veröffentlicht: 24.07.2017

Projekt: Gründungsnetzwerk

Zusammenfassung: Teil 2 der Auswertung unserer Untersuchung von Gründungsnetzwerken in Deutschland

Bei der Beschäftigung mit Gründungsnetzwerken, ihrer Selbstorganisation und ihrem Funktionieren geht es uns auch darum zu verstehen, welche Ziele die Netzwerke verfolgen und wie sie ihren Erfolg bemessen. Ein direkter Zusammenhang zu Gründungszahlen ist selten herzustellen, da die Entscheidung für eine Gründung letztlich von einer Vielzahl unterschiedlichster Faktoren abhängt.

Wie organisieren die Gründungsnetzwerke ihren Zusammenhalt? Von den 10 befragten Netzwerken haben drei untereinander eine Zielvereinbarung abgeschlossen oder ein gemeinsames Leitbild erarbeitet, die übrigen sieben haben dies nicht getan – ihre Arbeit basiert auf „unspoken rules“, wie es einer der Befragten formuliert.

Die Netzwerke verfolgen mit ihrer Arbeit vielfältige Ziele. Insbesondere in ländlichen Regionen ist eine der Herausforderungen, die Entwicklungsmöglichkeiten gerade für junge Menschen in der Region aufzuzeigen, Gründer am Ort zu halten und somit eine Abwanderung von Potenzial und Talenten zu verhindern. Mehr Innovations- und Gründungsdynamik und das Schaffen neuer Arbeitsplätze sind insbesondere in strukturschwachen Regionen wichtige Themen. Städtischen Gründungsnetzwerken ist es darüber hinaus wichtig, ihr Image als Gründungsstandort nach außen sichtbar zu machen.

Grundsätzlich streben alle Gründungsnetzwerke auf übergeordneter Ebene eine positive Einflussnahme auf die volkswirtschaftliche Entwicklung an, die durch ein lebendigeres Innovations- und Gründungsgeschehen gestärkt wird.

Auf die Frage nach dem Mehrwert des Netzwerks für die Gründer der Region nennen die meisten Netzwerke die bessere Koordination der (Beratungs-)Angebote sowie die bessere Vernetzung der Partner – die zum Teil in anderen Bereichen im Wettbewerb zueinander stehen. Außerdem wird der Vorteil eines gemeinschaftlichen Außen-Auftritts genannt, durch den eine größere Transparenz der entscheidenden zuständigen Institutionen hergestellt werden kann und Gründer schneller den richtigen Ansprechpartner finden. Als weitere Vorteile werden gemeinsame (Groß-)Veranstaltungen, eine passgenaue Vermittlung an das jeweils benötigte Angebot sowie die Realisierung eines umfänglichen Qualifizierungsangebots genannt.

Die Vernetzung der Gründer untereinander und der Imagegewinn für die Stadt oder den Landkreis werden nur selten als Schwerpunkte genannt.

An anderer Stelle hatten wir herausgefunden, dass in den jeweiligen Netzwerken meist so gut wie alle vor Ort relevanten Organisationen beteiligt sind. Interessant ist es nun zu schauen, was die jeweiligen Partner tatsächlich dazu motiviert, sich im Netzwerk zu engagieren. Hierbei werden in absteigender Rangfolge folgende Gründe/ Motivationen genannt:

Information

Ideen-/ Wissenstransfer

Zugang zu Zielgruppen

Ressortübergreifendes Arbeiten

Abbau von Doppelstrukturen

Ökonomische Vorteile

Zugang zu Ressourcen

Abgesehen von diesen „harten Fakten“ ist den Befragten im Gespräch eine große intrinsische Motivation anzumerken, mit Gleichgesinnten für ein gemeinsames Anliegen zu arbeiten und zusammen etwas für die Region zu bewirken.

Erfolgskriterien sind bei Maßnahmen, bei denen es vorrangig um Sensibilisierung und Vernetzung geht, grundsätzlich schwer messbar. So stehen auch die Gründungsnetzwerke vor der Herausforderung, den Erfolg und die Auswirkungen ihrer Aktivitäten mit Zahlen zu belegen. Ein direkter Zusammenhang zu konkreten Gründerzahlen ist kaum seriös nachweisbar. Dennoch ist immer wieder die Notwendigkeit gegeben, die Erfolge der Arbeit nachzuweisen, z. B. wenn es um die Vergabe von Fördermitteln geht.

In vielen Netzwerken werden deshalb die Anzahl der Veranstaltungen bzw. die Besucherzahlen der Veranstaltungen als Erfolgskriterium genutzt. Besonders erfreulich ist es, wenn die Teilnahmerzahlen die Erwartungen und z. T. auch die zur Verfügung stehenden Kapazitäten regelmäßig überschreiten. Auch die Zugriffe auf online-Angebote wie z. B. die Web-Präsenz des Netzwerks kann eine Messgröße sein, ebenso wie proaktive Anfragen, die das Netzwerk aufgrund seiner Bekanntheit erreichen. Bei hochschulnahen Netzwerken spielt auch die Zahl der eingereichten EXIST-Anträge eine Rolle bei der Erfolgsmessung. Einige Netzwerke nannten zusätzlich die Zufriedenheit der Netzwerkpartner als Erfolgskriterium. Das Bremer Netzwerk B.E.G.IN z. B. führt regelmäßig Kundenbefragungen und Zufriedenheitsanalysen durch, um das Angebot des Netzwerkes stetig daran anzupassen und den Anforderungen des Marktes entsprechend zu verbessern. Auch wenn sie ihren Wirkungsgrad an unterschiedlichen Kriterien festmachen, in einem sind sich alle befragten Netzwerke einig: Sie beurteilen die Netzwerkarbeit durchweg als erfolgreich.

Den meisten Netzwerken stehen nur sehr begrenzte finanzielle Mittel zur Verfügung. Personelle Ressourcen werden größtenteils von der Organisation gestellt, die die Koordination des Netzwerkes verantwortet. Ansonsten findet projektbezogene Finanzierung von Veranstaltungen oder sonstigen Angeboten statt, an denen sich dann die jeweils involvierten Partner beteiligen.

Ein regelmäßiger Mitgliedbeitrag im Netzwerk ist eher selten. Wenn ein solcher Beitrag erhoben wird, gibt es unterschiedliche Modelle: Entweder alle Partner zahlen einen überschaubaren pauschalen Betrag oder sie zahlen in einem gestaffelten Modell je nach Größe und finanzieller Ausstattung unterschiedlich hohe Beträge.

Aufgrund der engen Verwebung von Netzwerkarbeit und dem „eigentlichen Job“ fällt es den meisten Netzwerkmanagern schwer, den tatsächlichen Arbeitsaufwand zu benennen. Die Angaben reichen hier von 1-2 Stunden pro Woche bis hin zu 15 Stunden pro Woche.

Die meisten Netzwerke arbeiten auf kommunaler Ebene oder für den gesamten Landkreis. Eine Ausnahme bildet z. B. die Gründerregion Allgäu, in der 4 Landkreise und 3 kreisfreie Städte zusammenarbeiten.

Regelmäßige Treffen finden in allen Netzwerken statt, allerdings mit sehr unterschiedlicher Frequenz. Diese reicht von einem zweimonatigen Rhythmus bis zu einem einzigen jährlichen Treffen. Die Häufigkeit der Treffen steht dabei sowohl in Bezug zur Größe des Netzwerks als auch zum Aktionsradius. So sind z. B. die Treffen für die 21 Partner des Bremer Netzwerkes B.E.G.IN aufgrund der räumlichen Nähe einfacher zu realisieren als für die 15 Partner der Gründerwoche Niederbayern.

 

 

Ausblick Teil 3:

Im letzten Teil der Auswertung unserer Befragung wird es um die Außendarstellung der Netzwerke, konkrete Maßnahmen und die Zusammenarbeit mit dem regionalen Mittelstand gehen.