Strategie in Unternehmen: 2. Praxisbeispiel

Dr. Thomas Hoffmann

Dr. Thomas Hoffmann

Veröffentlicht: 19.05.2015

Zusammenfassung: In diesem Praxisbeispiel zeigt ein mittelständisches Industrieunternehmen, wie es Verbesserungen in standardisierten Prozessen erreicht, ohne dafür auf neues Personal zurückgreifen zu müssen. Es setzt dabei auf Kontinuität und Inhouseschulungen.

"Mehr Strategie” verordnen Management-Gurus kleinen und mittleren Unternehmen. Und was heißt das in der Praxis? Wir haben Mittelständler bei Strategieprozessen begleitet und stellen Erkenntnisse daraus hier vor. Ein Dienstleister und zwei Industrieunternehmen, alle drei vergleichbar groß (ca. 26 – 52 Mitarbeiter), wachsen und planen strategisch ihre weitere Expansion. Im Mittelpunkt stehen daher die vier prioritären strategischen Schlüsselgrößen: Marktpositionierung, Produktivität, Innovation und Attraktivität für das passende Personal. Das 2. Unternehmensbeispiel ist ein Industrieunternehmen: 

Unabhängig bleiben vom Fachpersonal in einem Qualitätsmarkt

Das Industrieunternehmen produziert mit weniger als 50 Mitarbeitern Produkte aus Kunststoff und beliefert seinen Markt sowohl mit diesem Kunststoff, überwiegend austragsspezifisch vormontiert, als auch mit Standardprodukten, die auf diesem Kunststoff basieren. Die Kernkompetenz (und der USP ) bestehen darin, in sehr kurzer Zeit auch kleine Mengen sehr kundenindividuell mit auftragsspezifischem Service zu liefern. Damit ist zugleich die Marktnische bezeichnet, in der das Unternehmen bisher gewachsen ist und weiter wachsen will. Diese Marktnische ist – im Gegensatz zum Branchenmarkt – eindeutig ein Qualitätsmarkt, auf dem das Unternehmen sich in einem vergleichsweise gehobenen Preissegment bewegt.

Die Ertragslage ist gut und die Personalkostenproduktivität hoch. Damit das so bleibt, soll auch zukünftig weitgehend ohne Berufsausbildung und ohne ausgebildete Fachkräfte produziert werden. Auch die strategisch geplante Entwicklung neuer Produkte für die Eigenfertigung soll ohne weitere Fachkräfte realisiert werden. Damit verbunden ist die Möglichkeit, auf personalwirtschaftliche Funktionen weiterhin zu verzichten.

Trotz der überdurchschnittlich guten Kostenposition werden im Strategieprozess Kostentreiber identifiziert, deren Ursachen auch Kompetenzmängel bei den Mitarbeitern sind. Eine ausgebildete Fachkraft zu deren Beseitigung einzustellen, kommt für das Unternehmen jedoch nicht in Frage, obwohl das potenzielle Einsparvolumen in der Produktion p.A. in etwa dem Jahresgehalt eines Meisters entspräche.

Man setzt stattdessen (strategisch) auf weitere Verbesserungen standardisierter Prozesse, Erweiterungen des Qualitätsmanagements und Inhouseschulungen. Die Realisierung und Kommunikation des USP (kundenindividuelle schnelle Auftragsbearbeitung mit Serviceleistungen in hoher Qualität) soll verstärkt über die Homepage sowie über Produkt- und Montagevideos, und natürlich durch die Geschäftsleitung, geschehen.

Lesen Sie auch das Beispiel eines Strategieprozesses in einem Dienstleistungsunternehmen und einem weiteren Industrieunternehmen.